ANOXTO ΜΒΑ Πώς να αποφύγετε τα λάθη που πληγώνουν την εικόνα της εταιρείας

Το θέμα των εμπορικών σημάτων (brands) δεν παρουσίαζε ποτέ μεγαλύτερο
ενδιαφέρον από όσο σήμερα. Καθώς η αγορά γίνεται ολοένα και πιο ανταγωνιστική,
οι επιχειρήσεις επενδύουν στην επικοινωνία, στην ανάπτυξη και στη βελτίωση της
εικόνας τους, ώστε να κατακτήσουν μεγαλύτερο μερίδιο αναγνωρισιμότητας (share
of mind) μεταξύ των καταναλωτών. Στο πλαίσιο της συνεργασίας μας με διάφορους
οργανισμούς για τη διαχείριση της εμπειρίας των πελατών τους, έχουμε εντοπίσει
ορισμένα κοινά σημεία αποτυχίας. Τα «καλά νέα», ωστόσο, είναι ότι όλα είναι
δυνατόν να αποφευχθούν. Ποιες είναι, λοιπόν, οι παγίδες που πρέπει να
προσέχετε στη δική σας προσπάθεια να βελτιώσετε την εικόνα που έχουν για την
επιχείρησή σας οι πελάτες της;

1. H πεποίθηση ότι για την καλή εικόνα της εταιρείας δεν απαιτείται η
ενεργός και διαρκής συμμετοχή της ηγεσίας της.

Ανώτερα στελέχη, όταν συμπεραίνουν ότι το εμπορικό τους σήμα δεν αποφέρει τα
επιθυμητά αποτελέσματα, αποδίδουν το πρόβλημα στο προσωπικό που έρχεται σε
επαφή με τον πελάτη. Κατόπιν, στέλνουν στους υπαλλήλους ένα μνημόνιο, με το
οποίο τους προτρέπουν να δίνουν προτεραιότητα στον πελάτη, ή κάτι παρόμοιο,
και τα διευθυντικά στελέχη επιστρέφουν στη διαχείριση των οικονομικών της
εταιρείας.

Ο Jeff Bezos, διευθύνων σύμβουλος της Amazon. com, αναφέρει ότι «η αποστολή
μας είναι να είμαστε η πιο πελατοκεντρική εταιρεία στον κόσμο». Ο Jeff Bezos
και η διοικητική του ομάδα εκδηλώνουν προσωπικά τη δέσμευσή τους σε αυτή την
αποστολή της εταιρείας, μέσω των δράσεων και των αποφάσεών τους, και έτσι
έχουν δημιουργήσει μία αξιοζήλευτη φήμη αξιοπιστίας και ένα από τα πιο ευρέως
αναγνωρισμένα εμπορικά σήματα στον κόσμο. Παρά τις προβλέψεις ορισμένων
αναλυτών, η Amazon επιδεικνύει υγιή λειτουργικά κέρδη εκμετάλλευσης και οι
μετοχές της σημειώνουν αποδόσεις που ξεπερνούν σημαντικά τον μέσο όρο της
αγοράς.

2. H ανάθεση της ευθύνης στα τμήματα Μάρκετινγκ, Ανθρωπίνων Πόρων ή
Εξυπηρέτησης Πελατών.

Αν ο διευθύνων σύμβουλος αναγνωρίσει ότι τα λόγια δεν αρκούν και ότι μόνον οι
πράξεις θα «κάνουν τη διαφορά», το επόμενο συνηθισμένο λάθος είναι να ζητήσει
από τον διευθυντή Μάρκετινγκ, τον διευθυντή Ανθρωπίνων Πόρων ή τον διευθυντή
Εξυπηρέτησης Πελατών να «διευθετήσει το πρόβλημα».

Στην πραγματικότητα, το εμπορικό σήμα και η εμπειρία των πελατών είναι τομείς
που πρέπει να είναι αρμοδιότητα όλων των στελεχών της ανώτερης διοίκησης.
Καθεμία από τις τρεις λειτουργίες που προαναφέρθηκαν, διαδραματίζει τον δικό
της ιδιαίτερο ρόλο. Θα πρέπει, ωστόσο, όλα τα τμήματα να λειτουργούν ως ομάδα
για τη βελτιστοποίηση των πόρων, των προσπαθειών και των προϋπολογισμών, για
τη δημιουργία μιας ευρείας στρατηγικής branding και μιας ξεχωριστής
πελατειακής εμπειρίας.

3. H κατηγοριοποίηση των πελατών σύμφωνα με δημογραφικά κριτήρια ή τον
τζίρο, αντί για την κερδοφορία.

Συνήθως ξεκινάμε τη δουλειά μας σε εταιρείες συλλέγοντας στοιχεία για τους
πελάτες, ώστε να μπορέσουμε να ορίσουμε και να σχεδιάσουμε την ιδανική
εμπειρία του πελάτη. Συνήθως ακούγεται η διαβεβαίωση: «έχουμε ήδη πάρα πολλά
στοιχεία και έρευνες για τους πελάτες μας, οπότε μην ανησυχείτε». Στην
πραγματικότητα, όμως, ενώ οι περισσότερες επιχειρήσεις κάνουν έρευνες πελατών
και συλλέγουν τόνους στοιχείων – και ενώ μπορούν εύκολα να σου πουν, ποιοι
είναι οι μεγαλύτεροί τους πελάτες – λίγες γνωρίζουν ποιοι είναι οι πελάτες που
τους αποφέρουν τα περισσότερα κέρδη.

H πραγματικότητα είναι, ότι συνήθως το μεγαλύτερο μέρος του κέρδους προέρχεται
από ένα μικρό ποσοστό του συνόλου των πελατών και σε αυτούς πρέπει να
επικεντρώνουμε την προσοχή μας. Αυτό δεν σημαίνει, βεβαίως, ότι θα πρέπει να
αγνοούμε τους λιγότερο επικερδείς πελάτες (αν και σε μερικές περιπτώσεις ίσως
να ήταν καλύτερο ορισμένοι από τους πελάτες σας να πήγαιναν σε κάποιον
ανταγωνιστή).

4. H πεποίθηση ότι γνωρίζετε τι θέλουν οι πελάτες.

Αφού, λοιπόν, ανακαλύψετε ποιοι είναι οι πελάτες που σας αποφέρουν τα
μεγαλύτερα κέρδη, πρέπει να μάθετε και τι προσδοκίες έχουν αυτοί οι πελάτες,
αλλά και τα τρία – τέσσερα πράγματα που τους κάνουν να επιστρέφουν στην
επιχείρησή σας και να την προτείνουν και σε άλλους. Χωρίς την απάντηση σε
αυτές τις ερωτήσεις, μπορεί να διαθέτετε τα στοιχεία, αλλά δεν θα έχετε ιδέα
πώς να τα χρησιμοποιήσετε. Προκειμένου μία επιχείρηση να προσφέρει στους
πελάτες της, όχι απλώς «καλή» εξυπηρέτηση αλλά μια ξεχωριστή εμπειρία, θα
πρέπει να διαφοροποιείται με τρόπο που εκτιμούν οι πελάτες που θέλει να
προσελκύσει. Το να είναι απλώς διαφορετική, δεν αρκεί.

5. H εγκατάσταση ενός συστήματος CRM με την ελπίδα ότι αυτομάτως θα αυξήσει
τα έσοδα.

Οι επενδύσεις σε συστήματα CRM υπολογίζεται ότι αυξήθηκαν, από τα 20 δισ.
δολάρια το 2001 στα 46 δισ. δολάρια τη χρονιά που πέρασε. Σύμφωνα με έρευνα
της Gartner Research, όμως, το 55% των συστημάτων CRM διώχνουν τους πελάτες
και μειώνουν τα κέρδη! H πραγματικότητα είναι ότι οι περισσότερες εταιρείες
εγκαθιστούν ένα σύστημα CRM, χωρίς να έχουν σκεφτεί πώς θα το χρησιμοποιήσουν,
ώστε να δημιουργήσουν στους πελάτες τους μία καλύτερη εικόνα για την εταιρεία.
Αυτές οι τεράστιες βάσεις δεδομένων δίνουν τη δυνατότητα σε μια επιχείρηση να
συλλέξει γνώση για τους πελάτες της και να τη χρησιμοποιήσει για να τους
προσφέρει προϊόντα και υπηρεσίες που να ανταποκρίνονται στις ανάγκες και τις
προτιμήσεις τους. Αντ’ αυτού, όμως, πολλές εταιρείες (οι τράπεζες είναι το
καλύτερο παράδειγμα) χρησιμοποιούν αυτά τα στοιχεία σαν ένα ψυχρό εργαλείο για
να «καταδιώκουν» και να εκνευρίζουν τον πελάτη, αντί να τον προσελκύουν.

Για παράδειγμα εγώ, όπως και πολλοί άλλοι επαγγελματίες, χρησιμοποιώ την κάρτα
American Express – λόγω των ταξιδιωτικών υπηρεσιών και άλλων προνομίων – και
παρόλα αυτά λαμβάνω κάθε εβδομάδα, χωρίς να το έχω επιτρέψει, γράμματα από μια
τράπεζα που λέγεται Capital One. Όλα τα γράμματα λένε το ίδιο πράγμα: μου
προσφέρουν την ίδια πιστωτική κάρτα προωθώντας το χαμηλό της επιτόκιο. Ο
φάκελος περιέχει πάντα και ένα φτηνό στιλό. Είναι προφανές ότι αυτή η τράπεζα
δεν έκανε τον κόπο να με καταλάβει, να μάθει τι με ενδιαφέρει και να φτιάξει
μια προσφορά που να ταιριάζει στις δικές μου ανάγκες. Με έχει κουράσει τόσο
πολύ αυτή η ιστορία, που πετάω τον φάκελο χωρίς καν να τον ανοίξω.

6. H έκδοση μιας κάρτας αφοσίωσης (loyalty card) και η εντύπωση ότι από
μόνη της θα δημιουργήσει αφοσιωμένους πελάτες.

Αυτό έχει σχέση με έναν κοινό μύθο: ότι οι κάρτες αφοσίωσης δημιουργούν
αφοσίωση. Στην πραγματικότητα, οι περισσότερες δεν δημιουργούν αφοσίωση.
Πολλές κάρτες ενθαρρύνουν τον κόσμο να «απιστήσει», προσφέροντάς του κίνητρα
και εκπτώσεις που προσελκύουν καινούργιους πελάτες που αναζητούν «ευκαιρίες».
Αυτοί οι πελάτες έχουν ένα πορτοφόλι γεμάτο με κάρτες για κάθε περίσταση και,
όταν συμπληρώσουν τους απαιτούμενους πόντους και τους εξαργυρώσουν, απλώς
χρησιμοποιούν την κάρτα μιας άλλης εταιρείας. Ακόμα χειρότερα, κάποιες
εταιρείες πιστεύουν ότι “δένουν” τους νέους πελάτες προσφέροντάς τους πίστωση
και χρεώνοντάς τους, στη συνέχεια, υπερβολικά επιτόκια για τη χρήση τής (κατ’
όνομα μόνο) κάρτας αφοσίωσης. Αυτή η πρακτική είναι ιδιαίτερα διαδεδομένη στο
λιανεμπόριο ρούχων. Οι πραγματικές κάρτες αφοσίωσης είναι αυτές που δηλώνουν
την αφοσίωση της εταιρείας στον πελάτη – και όχι το αντίστροφο.

7. H ψευδαίσθηση ότι, ζητώντας από μια διαφημιστική εταιρεία να ανανεώσει
την εικόνα της επιχείρησής σας και να την επικοινωνήσει στους πελάτες και το
προσωπικό, η εταιρεία σας θα μπορέσει να ανταποκριθεί σε αυτή τη νέα εικόνα.

Το να αλλάξετε την εικόνα χωρίς να αλλάξετε και τον τρόπο με τον οποίο
λειτουργεί μια εταιρεία, είναι σαν να προσπαθείτε να γλιτώσετε τον «Τιτανικό»
από το ναυάγιό του… αλλάζοντας θέση στις καρέκλες που βρίσκονται στο
κατάστρωμα. Παρόλα αυτά, είναι σύνηθες μια εταιρεία να ξεκινά μια τεράστια
διαφημιστική καμπάνια, χωρίς να σκεφτεί αν η υπόσχεση που δίνεται μέσω της
καμπάνιας αυτής είναι δυνατόν να τηρηθεί, όταν οι πελάτες έρθουν σε επαφή με
την εταιρεία.

Το ταχυδρομείο της Αγγλίας, το Royal Mail, αποφάσισε να αλλάξει την εταιρική
του εικόνα, για να ταιριάζει περισσότερο στη διευρυμένη γκάμα των υπηρεσιών
που προσέφερε, πέρα από τις απλές ταχυδρομικές υπηρεσίες. Αποφάσισαν, λοιπόν,
να αλλάξει όνομα (και να ονομάζεται Consignia) και ξόδεψαν πολλά εκατομμύρια
λίρες σε συμβούλους, καινούργιο logo, πινακίδες, επικοινωνία και διαφήμιση.
Ξέχασαν, όμως, να εξηγήσουν στους πελάτες τους ποιο θα ήταν ακριβώς το όφελος
που θα είχαν από τις αλλαγές αυτές, αλλά και – ίσως το πιο σημαντικό – να
αντιμετωπίσουν τα τρομερά λειτουργικά προβλήματα που είχαν. Το αποτέλεσμα
ήταν, η αλλαγή αυτή να αντιμετωπιστεί με τρομερή δυσπιστία από τον κόσμο.
Έτσι, αποφάσισαν να αλλάξουν και πάλι το όνομά τους σε… Royal Mail!

8. H παροχή της ίδιας τυποποιημένης εκπαίδευσης που παρέχουν και όλοι οι
ανταγωνιστές (συχνά, μάλιστα, και μέσω της ίδιας εταιρείας τυποποιημένης
εκπαίδευσης).

Οι περισσότερες εταιρείες φροντίζουν ώστε το προσωπικό τους να εκπαιδευτεί
στην εξυπηρέτηση των πελατών, ελάχιστες, όμως, διαφοροποιούνται στην
εξυπηρέτηση των πελατών τους. Ο λόγος είναι, ότι παρέχουν όλες την ίδια
εκπαίδευση, την οποία, μάλιστα, συχνά αναλαμβάνει η ίδια εταιρεία εκπαίδευσης.
H αλήθεια είναι ότι η τυποποιημένη εκπαίδευση δημιουργεί τυποποιημένη
εξυπηρέτηση. Αυτό δεν σημαίνει ότι η εκπαίδευση για την εξυπηρέτηση των
πελατών είναι λάθος. Υπάρχουν κάποια βραβευμένα προγράμματα, τα οποία βοηθούν
ουσιαστικά το προσωπικό να βελτιώσει τις δεξιότητές του και την εταιρεία να
παρέχει μια σταθερή ποιότητα υπηρεσιών που αποτελεί απαραίτητη προϋπόθεση για
να «χτίσει» ένα καλό όνομα. Αν, όμως, ο στόχος είναι η διαφοροποίηση από τον
ανταγωνισμό, χρειάζεται «Branded Training». Με άλλα λόγια, εκπαίδευση
φτιαγμένη με σκοπό να δώσει ζωή στις αξίες της εταιρείας και να προωθήσει την
εφαρμογή τους στην πράξη, με έναν τρόπο συνεπή, επαναλαμβανόμενο, ηθελημένο,
διαφοροποιημένο, που να προσθέτει αξία στον πελάτη.

9. H προσδοκία για διαφοροποίηση μέσω της εξυπηρέτησης πελατών, όταν όλοι
οι δείκτες και οι ανταμοιβές έχουν να κάνουν με τον τζίρο.

Ο Peter Drucker είχε γράψει πριν από αρκετά χρόνια πως «ό,τι μετράς, αυτό
γίνεται». Και αυτό εξακολουθεί να ισχύει. Παρόλα αυτά, στην πράξη, οι
περισσότερες εταιρείες ενδιαφέρονται μόνο για μεγέθη που έχουν να κάνουν με το
τελικό αποτέλεσμα. Μερίδιο αγοράς, κερδοφορία και κέρδη ανά μετοχή (EPS),
είναι πολύ σημαντικοί δείκτες για την απόδοση μιας εταιρείας. Όμως, είναι όλοι
δευτερογενείς δείκτες, δηλαδή προκύπτουν ως αποτέλεσμα της διαφοροποίησης της
εταιρείας, της αφοσίωσης των πελατών της και της προτίμησής της έναντι του
ανταγωνισμού. Αυτό που απαιτείται, είναι οι επιχειρήσεις να μετρήσουν και να
διαχειριστούν τις δραστηριότητες που προκαλούν τα δευτερογενή αποτελέσματα. H
εμπειρία του πελάτη είναι μία από τις πιο σημαντικές.

10, H πεποίθηση ότι η μέτρηση της ικανοποίησης έχει σημασία.

Εδώ φτάνουμε στο τελευταίο από τα δέκα πιο συνηθισμένα λάθη: Πρόκειται για την
πεποίθηση ότι η ικανοποίηση του πελάτη οδηγεί σε καλύτερα αποτελέσματα. Έρευνα
της Forum έδειξε ότι το 80% των πελατών που αλλάζουν προμηθευτή δηλώνουν
ικανοποιημένοι από τον προηγούμενο προμηθευτή τους. H ικανοποίηση αποτελεί,
πλέον, απλώς το τίμημα εισόδου στην αγορά – και όχι λόγο επιτυχίας. Ο μόνος
πραγματικός δείκτης για την εμπειρία των πελατών που συνδέεται στατιστικά με
βελτιωμένα οικονομικά αποτελέσματα, είναι η «προάσπιση». Ως «προασπιστές»
ορίζουμε τους πελάτες που είναι διατεθειμένοι, πέρα από τη χρήση των προϊόντων
και υπηρεσιών μας, να μας συστήσουν και άλλους επικερδείς πελάτες σαν αυτούς.
Είναι οι πελάτες που δηλώνουν την ανώτερη κλίμακα ικανοποίησης. Αυτό μετρά
περισσότερο από ότιδήποτε άλλο. Βλέπουμε, ωστόσο, πολλά στελέχη επιχειρήσεων
να αθροίζουν τα ποσοστά των πελατών που δηλώνουν «σχετικά ικανοποιημένοι»,
«ικανοποιημένοι» και «πολύ ικανοποιημένοι», και έπειτα να συγχαίρουν τους
εαυτούς τους επειδή το 92% των πελατών της εταιρείας τους δηλώνουν
ικανοποιημένοι. H σκληρή πραγματικότητα, όμως, για τις περισσότερες εταιρείες
είναι ότι το 80% των πελατών τους είναι επιρρεπείς σε προσφορές ανταγωνιστών
και μόνον ένα 20% ή ακόμη μικρότερο ποσοστό ανταποκρίνεται στους πραγματικούς
«υποστηρικτές».

ΣΥΝΔΕΟΝΤΑΙ ΜΕΤΑΞΥ ΤΟΥΣ

Θα διαπιστώσατε ότι πολλές από αυτές τις δέκα παγίδες συνδέονται μεταξύ τους.
Το όνομα, η «μπράντα» μιας εταιρείας, είναι ολιστικό προϊόν – και τα ανώτερα
διευθυντικά στελέχη πρέπει να διαχειρίζονται την πελατειακή εμπειρία αναλόγως,
κατανοώντας ότι καθετί ή ενισχύει ή βλάπτει την εικόνα της εταιρείας στα μάτια
του πελάτη. Αυτές είναι οι εταιρείες που θα επικρατήσουν. H ανάθεση της
προσπάθειας για τη βελτίωση της πελατειακής εμπειρίας σε άλλους, και ο
επιμερισμός της, δεν αποτελούν εναλλακτική λύση.

Tips

Τα ανώτερα…

… διευθυντικά στελέχη θα πρέπει να κατανοήσουν ότι καθετί, είτε ωφελεί
είτε βλάπτει την εικόνα της εταιρείας στα μάτια του πελάτη

Tips

Το 80%…

…των πελατών είναι επιρρεπείς σε προσφορές ανταγωνιστών και μόνον ένα 20%
ή ακόμη μικρότερο ποσοστό ανταποκρίνεται στους πραγματικούς «υποστηρικτές»