ANOIXTO MBA DR. GΕRΗΑRD ΑΡΗΕΤΗΑLΕR Οι ικανότητες των στελεχών κάνουν τις εταιρείες να ξεχωρίσουν

Ο Dr Gerhard Aphethaler είναι καθηγητής στο Πανεπιστήμιο του Graz στην Αυστρία
και συν-διευθυντής στο διεθνές πρόγραμμα MBA του Πανεπιστημίου CLU της
Καλιφόρνιας. Είναι, επίσης, συν-ιδρυτής της AT Consult, μιας διεθνούς
συμβουλευτικής εταιρείας με γραφεία σε Νέα Υόρκη, Σινγκαπούρη, Χονγκ Κονγκ και
Βιέννη. Έχει γράψει πέντε βιβλία πάνω σε θέματα διεθνούς μάνατζμεντ και
μάρκετινγκ και έχει προσκληθεί ως επισκέπτης καθηγητής σε πολλά Πανεπιστήμια
σε όλο τον κόσμο. Στο παρελθόν έχει υπηρετήσει τη χώρα του ως εμπορικός
ακόλουθος στη Σινγκαπούρη. Τα τελευταία χρόνια η έρευνά του έχει επικεντρωθεί
στο πώς τα πολιτιστικά χαρακτηριστικά των ανθρώπων κάθε χώρας επηρεάζουν τις
επιχειρήσεις.

– Τι είναι αυτό που κάνει έναν καλό μάνατζερ; Πόσο διαφορετικό είναι το
αμερικανικό από το ευρωπαϊκό μάνατζμεντ;

H αληθινή ερώτηση είναι: τι κάνει έναν καλό μάνατζερ σε κάθε χώρα; Έχω τις
αμφιβολίες μου για το αν υπάρχει ένας ενιαίος και διακριτός ευρωπαϊκός τρόπος
μάνατζμεντ. Παρ’ όλα αυτά, σίγουρα υπάρχουν κάποια χαρακτηριστικά του
αμερικανικού μάνατζμεντ που δεν δουλεύουν και τόσο καλά στην Ευρώπη. Στην
Αμερική, όταν πρόκειται για επιχειρήσεις, υπάρχει ταχύτητα και αμεσότητα στις
όποιες αποφάσεις, ενώ στην Ευρώπη υπάρχει, για παράδειγμα, ένας παραδοσιακός
προσανατολισμός για αρμονία στις εργασιακές σχέσεις. Στην Αμερική δουλεύουν
πολύ με συγκεκριμένους στόχους που θέτουν για το μέλλον, ενώ στην Ευρώπη
δίνεται έμφαση στην επίλυση των προβλημάτων. Επίσης, η αγορά της Αμερικής
είναι πολύ ανταγωνιστική και οι επιχειρηματίες είναι πολύ πιο πρόθυμοι να
αναλάβουν μεγάλα ρίσκα, σε αντίθεση, ίσως, με την Ευρώπη.

– Πώς μπορεί κανείς να παρακινήσει καλύτερα τους υπαλλήλους μέσα σε έναν
οργανισμό;

Αυτό είναι μία από τις πιο πολύπλοκες περιοχές μελέτης στο διεθνές μάνατζμεντ.
Οι εταιρείες έχουν την τάση να θέτουν στάνταρντ και να θέλουν να εφαρμόσουν τα
ίδια σε κάθε χώρα, ενώ, από την άλλη, οι υπάλληλοι διαφέρουν από χώρα σε χώρα.
Σε κάποιες χώρες οι υπάλληλοι θεωρούν ότι το πιο σημαντικό είναι η ασφάλεια,
δηλαδή η μόνιμη εργασία, αν είναι δυνατόν στην ίδια εταιρεία, για όλη τους τη
ζωή, με μόνιμους μισθούς χωρίς απότομες μεταβολές, ενώ σε άλλες χώρες οι
υπάλληλοι επιδιώκουν οι αποδοχές τους να συνδέονται με την απόδοσή τους. H
συμφιλίωση διαφορετικών πεποιθήσεων μπορεί να είναι δύσκολη.

– Είναι δυνατόν, αλλάζοντας την οργανωσιακή κουλτούρα μιας επιχείρησης, να
αλλάξουν και τα θεμελιώδη χαρακτηριστικά της;

Χωρίς μια υγιή οργανωσιακή κουλτούρα οι εταιρείες είναι καταδικασμένες, αργά ή
γρήγορα. Την ίδια στιγμή, η κουλτούρα μιας επιχείρησης έχει εξελιχθεί σε ένα
μεγάλο διάστημα χρόνου και δεν μπορεί να αλλάξει σε μια νύχτα. Είναι σαν να
οδηγείς ένα μεγάλο πλοίο: μια μικρή κίνηση μπορεί να είναι τεράστια. Όταν
μιλάμε για οργανωσιακή κουλτούρα, δεν μπορούμε να μιλάμε για απότομες
κινήσεις.

– Πώς διαλέγει τα στελέχη της μια πολυεθνική εταιρεία; Ποια είναι τα
κριτήρια για να διαλέξει τους σωστούς ανθρώπους που θα κάνουν μια διεθνή
καριέρα; Τι συμπεράσματα μπορεί να βγάλει κανείς από ένα βιογραφικό;

Όλες οι πολυεθνικές ψάχνουν, πλέον, για ανθρώπους που μπορούν να δουλέψουν
πέρα από τα σύνορα, όλων των ειδών τα σύνορα, ακόμα και τα πολιτιστικά. Στα
βιογραφικά, σήμερα, έχει μεγάλη σημασία να φαίνεται κάθε είδους διεθνής
εμπειρία που μπορεί να έχει κάποιος, είτε πρόκειται για σπουδές, είτε για
επαγγελματική πείρα, είτε για οποιαδήποτε άλλη.

– Πόσο σημαντική είναι για μια εταιρεία η εκπαίδευση των υπαλλήλων της;

Ακούμε και διαβάζουμε ότι όλες οι εταιρείες θεωρούν τους ανθρώπους τους το
σημαντικότερο κεφάλαιό τους. Ίσως αυτές οι κουβέντες να μην είναι πάντα
ειλικρινείς, αλλά σίγουρα είναι σωστές. Για πολλές εταιρείες, το κλειδί για να
διαφοροποιηθούν από τον ανταγωνισμό, έχει αποδειχθεί ότι είναι η ανάπτυξη των
σωστών ικανοτήτων των στελεχών, κυρίως, βέβαια, όταν συνδέονται με τη γενική
επιχειρηματική στρατηγική μιας εταιρείας.

– Τα τελευταία χρόνια έχει δοθεί ιδιαίτερη έμφαση στη βιβλιογραφία και στη
σχετική αρθρογραφία σχετικά με το «intercultural (διαπολιτισμικό) management».
Χρησιμοποιούνται διαφορετικοί όροι, όπως για παράδειγμα «cross-cultural
management». Είναι αυτό ακόμα μια ακαδημαϊκή μόδα, που θα σβήσει με τον καιρό;

Είναι γεγονός, ότι ο όρος «intercultural management» έχει γίνει της μόδας τα
τελευταία χρόνια. Αυτό δεν σημαίνει ότι πρόκειται για ένα νέο αντικείμενο
σπουδών. Απλά, το ενδιαφέρον γι’ αυτά τα αντικείμενα αυξάνεται – και αυτό έχει
οδηγήσει στη δημιουργία νέων ορολογιών. Στην πραγματικότητα, ο προβληματισμός
για το πώς θα λανσάρεις προϊόντα σε πελάτες διαφορετικής κουλτούρας ή για το
πώς θα διαχειριστείς ανθρώπους που προέρχονται από διαφορετικά περιβάλλοντα,
υπάρχει εδώ και πάρα πολλά χρόνια. Παρόμοιοι προβληματισμοί θα συνεχίσουν να
υπάρχουν, όσο θα υπάρχει διεθνές εμπόριο.

– Πόσο σημαντική είναι η παγκοσμιοποίηση σαν φορέας αλλαγών;

H παγκοσμιοποίηση είναι ένα γεγονός και η συζήτηση για το αν είναι καλή ή όχι
είναι – σε μεγάλο ποσοστό – θεωρητική. Όλοι οι κλάδοι και όλες οι εταιρείες
επηρεάζονται από αυτές τις αλλαγές. Ο κόσμος αλλάζει, αλλάζει γρήγορα, και θα
αλλάξει ακόμα περισσότερο. Αν στην Ευρώπη δεν το συνειδητοποιήσουμε αυτό,
δύσκολα θα καταφέρουμε να παραμείνουμε ανταγωνιστικοί. Σε επίπεδο Ευρωπαϊκής
Ένωσης γίνονται κάποιες προσπάθειες, αλλά δεν είναι πάντα τόσο εύκολο να
πείσει κανείς τους πολίτες κάθε χώρας για το τι πρέπει να γίνει – προκειμένου,
για παράδειγμα, η Ευρώπη να μπορεί να ανταγωνιστεί την Κίνα.

– Θεωρείτε ότι υπάρχει πλέον μια παγκόσμια κουλτούρα; Οι νεώτερες γενιές σε
διαφορετικές χώρες έχουν πια τον ίδιο τρόπο ζωής ή μήπως απομακρύνονται ακόμα
περισσότερο μεταξύ τους;

Και ναι, και όχι. Στην εποχή μας η διεθνοποίηση των μέσων μαζικής ενημέρωσης
(MME) και η πρόοδος στην τεχνολογία των επικοινωνιών κάνουν πιο εύκολο για
τους ανθρώπους να μάθουν και να υιοθετήσουν έναν συγκεκριμένο τρόπο ζωής ή
ακόμα και αξίες από όλο τον κόσμο. Ως αποτέλεσμα, ένας ανώτατος τραπεζικός
υπάλληλος στη Φρανκφούρτη της Γερμανίας μπορεί να έχει περισσότερα κοινά
χαρακτηριστικά με έναν συνάδελφό του στη Σαγκάη, παρά με έναν εργάτη
εργοστασίου στην ίδια του την πόλη. Ταυτόχρονα, όμως, τα διεθνή MME και η
τεχνολογία διευκολύνουν ανθρώπους με την ίδια κουλτούρα που ζουν σε
διαφορετικά μέρη του πλανήτη να κρατήσουν τις αξίες τους και τις παραδόσεις
τους.

Στις δυτικές επιχειρήσεις ενθαρρύνεται περισσότερο η πρωτοβουλία

Ζητήσαμε από τον Dr. Gerhard Aphethaler να επιχειρήσει μια σύγκριση ανάμεσα
στις δυτικές και τις ασιατικές οργανωτικές δομές των επιχειρήσεων. Ο καθηγητής
απάντησε ως εξής:

Πιστεύω ότι διαφέρουν, όσον αφορά την αντίληψη του ρόλου του ατόμου μέσα σε
έναν οργανισμό. Αν και είναι, ίσως, μία άδικη γενίκευση, μπορούμε να
ισχυριστούμε ότι οι επιχειρήσεις στην Ασία είναι πιο ιεραρχικές. Συχνά, το
αποτέλεσμα είναι ένας πατερναλιστικός τρόπος διοίκησης. Μέσα από εξέλιξη
πολλών δεκαετιών, τέτοιες επιχειρήσεις θυμίζουν μεγάλες παραδοσιακές
οικογένειες, στις οποίες οι άνωθεν αποφάσεις δεν αμφισβητούνται εύκολα. Αν το
δει κανείς από τη θετική του πλευρά, οι ασιατικές επιχειρήσεις μπορούν να
βασίζονται στην αφοσίωση και στην πίστη των στελεχών τους. Στις δυτικές
επιχειρήσεις ενθαρρύνεται περισσότερο η πρωτοβουλία. Οι οργανωτικές δομές
είναι μικρότερες σε μέγεθος και πιο οριζόντιες.

– Σε ερώτηση για το άν πιστεύει ότι στην Ευρώπη ο δημόσιος τομέας θα πρέπει
να μιμηθεί τις πρακτικές μάνατζμεντ του ιδιωτικού, απάντησε:

Το να υιοθετήσει ο δημόσιος τομέας κάποια εργαλεία μάνατζμεντ – όπως η μέτρηση
της απόδοσης, η υιοθέτηση συγκεκριμένων στόχων ή κάποια μοντέλα συνεχούς
βελτίωσης – δεν θα μας κάνει πολύ κακό. Ας μην ξεχνάμε, όμως, ότι σε
ιδιωτικοποιήσεις μεγάλου μεγέθους αυτό θέλει πολλή προσοχή. Δείτε, για
παράδειγμα, τους σιδηρόδρομους στη Βρετανία. H ιδιωτικοποίηση και η
απελευθέρωση έριξαν την ποιότητα παροχής υπηρεσιών.