ANOIXTO ΜΒΑ Οι σύγχρονες αντιλήψεις για το Mάνατζμεντ

Έχει τεθεί πολλές φορές ως θέμα συζήτησης στις διάφορες σχολές μελετητών, αν
το Μάνατζμεντ είναι επιστήμη ή τέχνη και αν ο καλός μάνατζερ γεννιέται ή
γίνεται. Επικρατούσα άποψη είναι ότι το Μάνατζμεντ δεν είναι μόνο
επιστήμη (science), αλλά κυρίως τέχνη (skill). Μία τέχνη που μεταδίδεται
και αποκτάται με την ώριμη γνώση και μέσα από τις εμπειρίες των ατόμων που
εξασκούν το Μάνατζμεντ.

Ο ανθρώπινος παράγων αποτελεί πάντοτε το βασικό μέσο της άσκησης του
Μάνατζμεντ και επηρεάζει, ευμενώς ή δυσμενώς, την εφαρμογή του. Κάτι που
λειτούργησε ή εφαρμόστηκε αποτελεσματικά σε κάποια περίσταση, δεν σημαίνει
απαραίτητα ότι μπορεί να εφαρμοστεί με τον ίδιο τρόπο εξ ίσου καλά σε κάποια
άλλη περίπτωση. Ενδεικτικό και διδακτικό παράδειγμα είναι η επικρατούσα κατά
την περίοδο 1960-1970 αντίληψη (perception) ότι κάποιοι άνθρωποι επιτυχημένοι
σε έναν κλάδο (π.χ. βιομήχανοι) μπορούσαν να ασκήσουν αποτελεσματικό
Μάνατζμεντ (management) σε άλλους οικονομικούς κλάδους (π.χ. στον κλάδο των
υπηρεσιών). Αυτό οδήγησε στην αρχική δημιουργία Οικονομικών Συγκροτημάτων
(conglomerates), που στη συνέχεια καταστράφηκαν λόγω του κακού Μάνατζμεντ, με
αποτέλεσμα να δημιουργηθεί η τότε χρηματιστηριακή κρίση. Το φαινόμενο – ή
σύμπτωμα – παρατηρήθηκε και στην πρόσφατη κρίση του ελληνικού Χρηματιστηρίου,
με κύριο χαρακτηριστικό τη δημιουργία ομίλων χωρίς την αντίστοιχη ανάπτυξη
οργανισμών με αποτελεσματικά συστήματα και σωστή οργανωτική δομή. Δεν δόθηκε
έμφαση, δηλαδή, στη λειτουργία αποτελεσματικού Μάνατζμεντ στη μέση και
κατώτερη στελέχωση, αλλά το εγχείρημα βασίστηκε σε πιθανόν ταλαντούχους
επιχειρηματίες ή στην ανώτερη Διοίκηση.

ΚΙΝΗΤΗΡΙΟΙ ΜΟΧΛΟΙ ΠΕΛΑΤΕΣ KAI ΠΡΟΪΟΝΤΑ

Οι επιδράσεις ή αντιδράσεις, από οργανισμό σε οργανισμό ή από σχήμα δομής
εταιρειών σε άλλο μεγαλύτερο σχήμα, οφείλονται στο γεγονός ότι οι επιχειρήσεις
είναι ζωντανοί οργανισμοί. Για τη διάγνωση, λοιπόν, και τον προσδιορισμό τους
έχουν ερευνηθεί και αναπτυχθεί από τις διοικήσεις και από συμβούλους
επιχειρήσεων διάφορα μοντέλα (Σχήμα 2). Τα μοντέλα αυτά αποσκοπούν στο
να προσδιορίσουν τους εξωτερικούς παράγοντες (external factors), όπως είναι η
υποδομή της χώρας, η κουλτούρα των πολιτών, το νομικό και θεσμικό πλαίσιο,
καθώς και τους εσωτερικούς παράγοντες (internal factors), όπως είναι το
προσωπικό, οι διαδικασίες, η τεχνολογική υποδομή και η εν γένει διοίκηση, που
επηρεάζουν και επιδρούν σε διάφορες επιχειρήσεις ή καταστάσεις.

Οι πελάτες και τα προϊόντα αποτελούν τους κινητήριους μοχλούς αλλαγής (levers
of change) για την προώθηση των στόχων μιας επιχείρησης. Το Μάνατζμεντ ερευνά,
αναλύει, μελετά και χρησιμοποιεί επιτεύξιμους στόχους (enablers) για να
ικανοποιήσει ή να αυξήσει τις απαιτήσεις των πελατών με ισορροπία, έτσι ώστε
να μη δημιουργούνται ανεξέλεγκτοι τριγμοί στο εσωτερικό περιβάλλον της
επιχείρησης ή να καταπατούνται εξωτερικοί παράγοντες (π.χ. έλλειψη σεβασμού
προς το περιβάλλον, δημιουργία πλασματικής εικόνας της αξίας μιας επιχείρησης,
μη έγκαιρη καταβολή προς το Δημόσιο κρατήσεων τρίτων κτλ.). H αποφυγή αυτών
των τριγμών και η επίτευξη του «ίσου μέτρου» (με το οποίο ασχολήθηκαν οι
φιλόσοφοι Πλάτων και Αριστοτέλης) επιτυγχάνονται μέσω του προγραμματισμού, της
καθημερινής παρακολούθησης των οικονομικών δεδομένων, του συντονισμού και της
εστίασης στα κύρια προϊόντα, τις υπηρεσίες και τις λειτουργίες της
επιχείρησης. Και το σημαντικότερο όλων: με τη σωστή στελέχωση και τη
δημιουργία εργασιακού περιβάλλοντος, στο οποίο αισθάνεται χαρά και ευχαρίστηση
να εργάζεται κάποιος.

H ΔΙΑΧΕΙΡΙΣΗ ΤΗΣ ΓΝΩΣΗΣ

Για να επιτύχει μια επιχείρηση στην ορθή διαχείριση των πόρων της χρειάζεται
γνώση και τεχνολογικά εργαλεία, που πρέπει να χρησιμοποιούνται από το
ανθρώπινο δυναμικό και το Μάνατζμεντ σύμφωνα με κανόνες επιχειρηματικής ηθικής
και δεοντολογίας.

H «γνώση» αποτελεί βασικό στοιχείο του αποτελεσματικού Μάνατζμεντ και έχει
ιδιαίτερη παράδοση στην Ελλάδα. Όποιος μελετά επαγγελματικά περιοδικά του
χώρου της Διοίκησης των Επιχειρήσεων, όπως τα «Economist», «Harvard» «Review»
κ.λπ., θα παρατηρήσει ότι οι Έλληνες που διαμένουν σε χώρες του εξωτερικού
διαπρέπουν και τιμούν τον τόπο καταγωγής τους. H γνώση έχει δημιουργήσει νέα
ζήτηση επαγγελματιών. Σύμφωνα με το περιοδικό «Economist», η πιο σημαντική
θέση στις επιχειρήσεις θα είναι ο προϊστάμενος γνώσεων (knowledge officer).
Όπως όμως αναφέρει στη συνέχεια το περιοδικό, «η έννοια της γνώσης είναι πολύ
αρχαία». Ταυτόχρονα παραμένει ένα «εκνευριστικά αόριστο θέμα», με αποτέλεσμα η
διαχείριση της γνώσης (management of knowledge) να παραμένει για πολλούς…
χόμπι αυτοπροβολής. H διαχείριση της γνώσης, αν και είναι αρχαία ιδέα, αρχίζει
τώρα να αποκτά αυξανόμενο ενδιαφέρον. Το ερώτημα που τίθεται είναι γιατί όλη
αυτή η συζήτηση γίνεται τώρα και όχι πριν από σαράντα χρόνια, όταν ο Πίτερ
Ντράγκερ (Peter Drucker) είχε υπογραμμίσει τη σπουδαιότητα της γνώσης στα
βιβλία του, στα οποία αναφερόταν στον «εργάτη γνώσεων» (knowledge worker).
«Τελικά, ο όρος γνώση τι σημαίνει; Και γιατί παραμένει ένα “εκνευριστικά
αόριστο θέμα” ακόμα και σήμερα;», αναφέρεται στο περιοδικό.

Προτού απαντήσουμε στο ερώτημα, ας παραθέσουμε τον ορισμό που δίνεται στο
εγχειρίδιο μεγάλης συμβουλευτικής εταιρείας:

«Ο όρος γνώση και η διαχείρισή της είναι μια λειτουργία που εφαρμόζεται από
μια εταιρεία με στόχο οι εργαζόμενοι ή οι σύμβουλοί της να συντηρούν και να
ενημερώνουν διαρκώς τις τεχνικές και κλαδικές γνώσεις τους. Ο σκοπός της
“διαχείρισης γνώσης” (knowledge management) είναι η αποτελεσματική διάχυση και
εφαρμογή της γνώσης. Περιλαμβάνει τυπική και άτυπη εκπαίδευση, συμμετοχή στην
εμπειρία που αποκτάται από την εκτέλεση ενός έργου, αποτελεσματική χρήση των
“υποστηρικτικών συστημάτων γνώσεων” και διαδικασίες ασφάλειας και διασφάλισης
της πνευματικής ιδιοκτησίας (copyrights). H αποτελεσματική διαχείριση της
γνώσης αποτελείται από μια υποχρεωτική συμμετοχή, που ορίζει ευθύνες τόσο για
την εταιρεία όσο και για τους επαγγελματίες συμβούλους».

ΑΝΤΑΓΩΝΙΣΤΙΚΟ ΠΛΕΟΝΕΚΤΗΜΑ

Από τα προαναφερόμενα συμπεραίνεται ότι κοινός παράγων στις νέες ιδέες
μάνατζμεντ των επιχειρήσεων είναι οι συνεχείς έρευνες για τις πηγές ενός
συγκριτικού ανταγωνιστικού πλεονεκτήματος (competitive advantage). Αυτό
θεωρείται αναγκαίο, λόγω του επερχόμενου και οξυμμένου ανταγωνισμού και των
πολλαπλών και ανακυκλούμενων προϊόντων που έχουν έναν συντομότερο κύκλο ζωής.
Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα δεν είναι, πλέον, απλώς η διάθεση καλής ποιότητας
προϊόντων και υπηρεσιών στις πιο δελεαστικές αγορές – αν και αυτό είναι
ενδιαφέρον. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα είναι το «χτίσιμο» και η μόχλευση
βαθύτερων οργανωτικών ικανοτήτων (organisational competencies) που
διαφοροποιούν πραγματικά μια επιχείρηση από τους ανταγωνιστές της.

Αυτές οι βαθύτερες ικανότητες είναι η πηγή του συνεχούς εκμοντερνισμού της
επιχείρησης. Δηλαδή, η επιχείρηση προωθεί προϊόντα και υπηρεσίες με
ελκυστικότερες λειτουργικές προδιαγραφές, ποιότητα και σε χαμηλότερες τιμές. H
προσπάθεια αυτή πρέπει να υλοποιείται πιο γρήγορα και σε μικρότερα χρονικά
διαστήματα από τον ανταγωνιστή. Επιπλέον, η επιχείρηση πρέπει να εντοπίζει και
να εισέρχεται στις νέες αγορές πιο γρήγορα από τον ανταγωνιστή της. H γνώση
είναι η βάση στην οποία οικοδομούνται αυτές οι ικανότητες και αποτελεί τον
συνδετικό τους κρίκο. H παραγωγή, η απόκτηση και η μόχλευση της γνώσης για την
ανάπτυξη νέων τρόπων δημιουργίας «αξίας του πελάτη» (customer’s value)
αναγνωρίζεται ότι είναι η ουσιώδης προϋπόθεση για να αναπτυχθεί και να
υποστηριχτεί το συγκριτικό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας επιχείρησης αλλά και
μιας χώρας, όπως έχει αποδειχθεί στην περίπτωση μικρών χωρών (για παράδειγμα,
της Ιρλανδίας, του Ισραήλ και της Φινλανδίας).

ΚΡΙΣΙΜΟΣ Ο ΡΟΛΟΣ ΤΗΣ ΜΕΣΗΣ ΔΙΟΙΚΗΣΗΣ

Δεύτερος παράγων του σύγχρονου ενδιαφέροντος για τη γνώση είναι η αποφυγή
αρνητικών επιπτώσεων που πρόσφατα προέκυψαν από τα άνευ διακρίσεως μοντέλα
ανασχεδιασμού (π.χ. περικοπές και σμίκρυνση μεγέθους – downsizing) και της
χρονοτριβής που ακολούθησε την εποχή του Ανασχεδιασμού Επιχειρηματικών
Λειτουργιών (business process re-engineering) τερματίζοντας, πολλές φορές με
αρνητικά αποτελέσματα, την παραγωγική δυναμικότητα των οργανισμών. H γνώση,
ακόμα και με τις σημερινές τεχνολογικές εξελίξεις, υπάρχει στα κεφάλια των
νέων, αλλά και κυρίως των έμπειρων στελεχών. Δημιουργείται, διαχέεται,
εφαρμόζεται και βελτιώνεται με ανοιχτή επικοινωνία (open communication), σε
περιβάλλον εμπιστοσύνης – που το διακρίνει ο σεβασμός των σύγχρονων γνώσεων
των νέων στελεχών και η αναγνώριση της εμπειρίας των παλαιοτέρων. Συγκριτικά,
ο ΑΕΛ αντιπροσώπευσε μια διπλή βιαιοπραγία. Πολλές φορές αδιάκριτα, αφαιρούσε
οργανωτικές δομές της μέσης διοίκησης (layers of middle management) και
αγνοούσε τον κρίσιμο και σημαντικό ρόλο που πολλά στελέχη της μέσης διοίκησης
προσέφεραν ως μεσάζοντες, μεταφραστές, καταλύτες της γνώσης και ολοκληρωτές
(integrators) σε μια επιχείρηση. Αγνοήθηκε ο κρίσιμος ρόλος της μέσης
διοίκησης, όπως ο συμβουλευτικός (mediating) ρόλος της εφαρμογής μεγάλων
οργανωτικών οραμάτων που προέρχονταν ανεπεξέργαστα από τα πάνω στρώματα της
διοίκησης, χωρίς να λαμβάνονται υπόψη οι καθημερινές πρακτικές εφαρμογής τους
στα κάτω στρώματα.

H ΑΞΙΑ ΤΟΥ ΠΝΕΥΜΑΤΙΚΟΥ ΚΕΦΑΛΑΙΟΥ

Τρίτος παράγων είναι η δραματική αύξηση του οικονομικού ενδιαφέροντος στις
αποκαλούμενες εταιρείες γνώσης (knowledge base companies). Σε αυτή την
κατηγορία συγκαταλέγονται εταιρείες από τον διεθνή χώρο, όπως η Microsoft, η
SAP, η IBM, η Sun και πολλές άλλες. Σε αυτές τις εταιρείες, το πνευματικό
κεφάλαιο (intellectual capital) υπερκαλύπτει τα ασώματα περιουσιακά στοιχεία,
όπως ο εξοπλισμός, τα κτίρια κ.λπ.

Tips

Για να…

… επιτύχει μια επιχείρηση στην ορθή διαχείριση των πόρων της χρειάζεται
γνώση και τεχνολογικά εργαλεία, που πρέπει να χρησιμοποιούνται από το
ανθρώπινο δυναμικό και το Μάνατζμεντ σύμφωνα με κανόνες επιχειρηματικής ηθικής
και δεοντολογίας

Ο Γιάγκος Χαραλάμπους υπήρξε σύμβουλος επιχειρήσεων πάνω από 45 χρόνια,
με διεθνή επαγγελματική εμπειρία.