Αναζήτηση
|
|
|
|
Ο Γιάννης Καπλανέλης είναι διευθύνων σύμβουλος της Unilever Foodsolutions
Ελλάς από το 2001. Έχει σπουδάσει Οικονομικά, με εξειδίκευση στη Διοίκηση
Επιχειρήσεων και την Ανάλυση Συστημάτων. Στο παρελθόν έχει εργαστεί στην
Colgate Palmolive, στη Masterfoods και στην Knorr Bestfoods, κυρίως στον
εμπορικό, αλλά και στον οικονομικό τομέα. Το 2004 οδήγησε τη Unilever
Foodsolutions Greece στη διάκριση Golden Egg (Outstanding growth & profit
delivery). Στο «Ανοιχτό MBA» μίλησε για την αγορά μαζικής εστίασης και τις
προοπτικές της, για το πόσο βγαίνουν και ξοδεύουν οι Έλληνες, αλλά και για το
«στοίχημα» του ελληνικού τουρισμού και πώς θα κερδηθεί.
Όλοι γνωρίζουμε την Unilever ως εταιρεία. Θα θέλαμε, όμως, να μάθουμε τι
ακριβώς κάνει η UFS…
H Unilever Foodsolutions θέλει να είναι ο επιχειρηματικός συνεργάτης κάθε
επαγγελματία από τον χώρο της μαζικής εστίασης. Αυτό που κάνουμε είναι να
διαγιγνώσκουμε τις ανάγκες των πελατών μας, όχι μόνο σε προϊοντικό, αλλά και
σε επιχειρηματικό επίπεδο και να τους δίνουμε λύσεις σε ό,τι αφορά την
τεχνογνωσία. Οι λύσεις είναι βασισμένες στα προϊόντα της Unilever, αλλά έχει
μεγάλη σημασία ότι εμείς δεν πουλάμε προϊόν, πουλάμε λύσεις βασισμένες στο
προϊόν. Οι λύσεις αυτές φτάνουν μέχρι και στον τρόπο με τον οποίο θα είναι
«στημένο» το μαγαζί ή το πώς θα είναι λειτουργική η κουζίνα. Αυτές είναι
κύριες δραστηριότητές μας. Μην ξεχνάτε, ότι η αγορά στην οποία
δραστηριοποιούμαστε εμείς είναι Β2Β, δηλαδή, δεν απευθυνόμαστε στον
καταναλωτή, αλλά στον επαγγελματία: από τον chef μέχρι τον επιχειρηματία που
επενδύει χρήματα στη μαζική εστίαση και προσδοκά κέρδος.
Πόσο δύσκολο ή εύκολο είναι να δουλεύει κανείς σε έναν πολυεθνικό οργανισμό
τέτοιου μεγέθους;
Εξαρτάται από το τι ζητάει κάθε άνθρωπος. Δεν έχει να κάνει με τον οργανισμό
per se. H δυσκολία ή η ευκολία δεν έχει σχέση μόνο με τον οργανισμό στον οποίο
δουλεύεις, αλλά, κυρίως, με τους στόχους που έχεις βάλει σε προσωπικό επίπεδο.
Σε μια πολυεθνική, η μεγαλύτερη πρόκληση είναι να προσπαθείς να αναπτύξεις
νέες ιδέες, είτε αυτές έχουν να κάνουν με προϊόντα είτε με λειτουργίες ή και
με τη μέθοδο προσέγγισης της αγοράς, πράγματα που επί της ουσίας καθορίζονται
από την ίδια την αγορά.
Οι ετήσιοι στόχοι για την πορεία της εταιρείας τίθενται από το εξωτερικό;
Αυτό που προσπαθούν να κερδίσουν οι πολυεθνικές είναι οι οικονομίες κλίμακας.
Άρα, θεωρητικά, αν εφαρμόσεις κάτι παγκόσμια θα έχεις οικονομίες κλίμακας. Σε
ένα τέτοιο μοντέλο, όμως, πρέπει να εξετασθούν πολύ προσεκτικά οι τοπικές
ιδιαιτερότητες. Ανάμεσα, λοιπόν, σε αυτά τα δύο πράγματα πρέπει να πετύχεις
την καλύτερη δυνατή ισορροπία. Πολλοί είναι οι παράγοντες που παίζουν ρόλο σε
αυτό: H ευελιξία που έχεις από άποψη παραγωγής στη χώρα σου, το πόσο μεγάλος
είναι ο τοπικός οργανισμός και πόσο επηρεάζει τη «μαμά» εταιρεία κ.λπ. Εν
κατακλείδι, υπάρχουν πολλοί παράμετροι που αξιολογούνται κατά περίσταση, ακόμα
και αν μιλάμε για ένα πολυεθνικό brand. Με αυτή τη λογική, ο στόχος έρχεται
από έξω, αλλά αφού έχουν προηγηθεί ένα σωρό κουβέντες. H τεκμηρίωση που
προηγείται είναι σημαντική για τον στόχο που θα τεθεί.
Τίθενται θέματα κουλτούρας και γνώσης της τοπικής αγοράς σε μια πολυεθνική
εταιρεία;
Υπάρχουν κανόνες που διέπουν την επιχειρηματική πρακτική, οι οποίοι είναι
κοινοί για όλους. Πέραν αυτών, οι ιδιαιτερότητες κάθε χώρας σαφέστατα
λαμβάνονται υπόψη. H θρησκεία, για παράδειγμα, παίζει ρόλο ακόμα και στην
παραγωγή, αν μιλάμε για μουσουλμάνους. Πολλές εταιρείες στην Ισπανία, ακόμα
και σήμερα, τηρούν τη siesta. Αν αναφερθούμε σε τοπικές διατροφικές συνήθειες,
πολλές φορές είναι σοβαρός λόγος απόκλισης από τη στρατηγική. Υπάρχει, λοιπόν,
ένας γενικός κανόνας, ο οποίος όμως κάθε φορά μορφοποιείται ανάλογα τα
δεδομένα και τις ανάγκες.
Πώς κρίνετε την αγορά των τροφίμων και της εστίασης στην Ελλάδα;
H αγορά των τροφίμων είναι κορεσμένη, με πολύ έντονες επιρροές από την
κουλτούρα μας. Το φρέσκο φαγητό και τα προϊόντα της ελληνικής γης – ντομάτα,
λάδι, δημητριακά – μαζί με το κρέας και τα γαλακτοκομικά είναι από τα βασικά
στοιχεία της διατροφής μας. Οι διατροφικές μας συνήθειες δεν δίνουν πολλές
ευκαιρίες για καινοτομία. Από την άλλη, ο Έλληνας βγαίνει έξω, οι επισκέψεις
του σε χώρους μαζικής εστίασης αυξάνονται διαρκώς. Το μέγεθος της ελληνικής
αγοράς σε αριθμό γευμάτων εκτός σπιτιού εκτιμάται γύρω στο ένα δισ. ετησίως.
Αυτή η αγορά αναπτύσσεται, σε όγκο, κατά περίπου 2,5% τον χρόνο. Δεν
συμβαίνει, όμως, το ίδιο και με τη μέση δαπάνη, η οποία δεν ακολουθεί τον ίδιο
ρυθμό. Υπάρχει, λοιπόν, αυξανόμενη κινητικότητα σε αυτόν τον χώρο, η οποία δεν
ακολουθείται από αντίστοιχη αύξηση της δαπάνης.
Θεωρείτε εύκολο να επιτύχει και να παραμείνει κανείς στον χώρο της μαζικής
εστίασης; Διότι βλέπουμε ότι διαρκώς ανοίγουν καινούργια εστιατόρια…
Νομίζω ότι είναι θέμα έρευνας, η οποία πρέπει να γίνεται κάθε φορά. Σήμερα, το
να πας να ανοίξεις ένα μαγαζί, επειδή έτσι νομίζεις ή επειδή είναι «πιάτσα» το
σημείο που έχεις βρει, δεν είναι λόγος που σου εξασφαλίζει την επιτυχία.
Γνωρίζοντας την κουλτούρα και το περιβάλλον μιας πολυεθνικής, πόσο εύκολο
είναι να επικοινωνήσει κανείς με τον κόσμο αυτού του χώρου;
Εύκολο δεν είναι. Ακόμα και για μας που έχουμε τις υποδομές και το μέγεθος για
να στηρίξουμε το έργο μας πιο πολύ από κάθε άλλον στην Ελλάδα, υπάρχουν
δυσκολίες. Οι δυσκολίες ξεκινούν όταν η μελέτη-έρευνα του πελάτη είτε δεν έχει
γίνει καθόλου είτε δεν είναι ολοκληρωμένη. Αν θεωρήσουμε ότι τα ξέρουμε όλα
για κάθε πελάτη, την έχουμε πατήσει. H πραγματική δυσκολία και το «στοίχημα»
είναι να καθήσεις δίπλα του και με ειλικρίνεια να δεις την πραγματική ανάγκη
του πελάτη, να του δώσεις πραγματικές λύσεις που θα έχουν αποτέλεσμα. Διότι
από το αποτέλεσμα κρινόμαστε όλοι. Εκεί είναι και η μεγάλη διαφορά μεταξύ του
κάνω τη δουλειά μου ή πετυχαίνω στη δουλειά που κάνω.
Πώς «βλέπετε» της προοπτικές ανάπτυξης του κλάδου;
Όσον αφορά τον όγκο είναι ευοίωνες. H κουλτούρα του Έλληνα να κυκλοφορεί πολύ
εκτός σπιτιού, το κλίμα μας και οι ομορφιές της Ελλάδας είναι σοβαροί λόγοι
γι’ αυτό. Επιπλέον, η πίεση της δουλειάς, καθώς και η ανάγκη να δουλεύουν και
οι δύο στην οικογένεια δημιουργεί την ανάγκη για φαγητό εκτός σπιτιού. Άρα
υπάρχουν τα δεδομένα για περαιτέρω ανάπτυξη του κλάδου. Όμως, το κατά πόσο θα
ακολουθήσει με τον ίδιο ρυθμό και η αξία είναι άμεσα συσχετισμένο με την
οικονομική κατάσταση στη χώρα. Φυσικά, για να έχουμε μια επιτυχημένη αγορά που
θα δίνει ευκαιρίες για κέρδη, η αύξηση όγκου θα πρέπει να συνοδεύεται και από
αύξηση της αξίας. Σε διαφορετική περίπτωση δημιουργούνται συνθήκες πίεσης των
τιμών, με αλυσιδωτά αρνητικά οικονομικά αποτέλεσμα και ανακατατάξεις.
Μακροχρόνια στρατηγική και όχι «αρπαχτή» στον Τουρισμό
Σε ερώτηση για το αν θεωρεί ότι η επιτυχία των Ολυμπιακών Αγώνων της Αθήνας
και οι ξενοδοχειακές υποδομές που δημιουργήθηκαν μπορούν να δώσουν νέα πνοή
στην αγορά μαζικής εστίασης και στον τουρισμό γενικότερα, ο κ. Καπλανέλης
απαντά:
«Σίγουρα, οι Ολυμπιακοί Αγώνες ήταν ένας πόλος έλξης που ναι μεν δεν
λειτούργησε κατά τη διάρκεια των Αγώνων, μπορεί όμως να λειτουργήσει για
αρκετά χρόνια μπροστά, υπό προϋποθέσεις. Οι ανταγωνιστές μας είναι πολλοί,
είναι οργανωμένοι και έχουν και πιο ελκυστικά πακέτα. H υποδομή που έχουμε
αυτή τη στιγμή στην Ελλάδα δεν είναι καθόλου ανταγωνιστική. Αυτή είναι η
αλήθεια. Το θέμα δεν είναι να προσελκύσουμε κόσμο, αλλά χρήμα. Το να αυξηθεί ο
αριθμός των αφίξεων δεν είναι απαραίτητα το ζητούμενο. Θα προτιμούσα να πέφτει
ο αριθμός των αφίξεων και να ανεβαίνει ο αριθμός των διανυκτερεύσεων, να
αυξηθεί ο μέσος προϋπολογισμός των δαπανών κάθε επισκέπτη. Αυτό είναι το
μεγάλο «στοίχημα». Και είναι στο χέρι μας να το πετύχουμε, τόσο με έξυπνες
πολιτικές όσο και με τη διάθεση να λειτουργήσουμε υπό το πρίσμα μιας
μακροχρόνιας στρατηγικής και όχι με την εφαρμοσμένη τακτική της «αρπαχτής».
Και γι’ αυτό είμαστε υπεύθυνοι όλοι μας: Πολιτεία, φορείς, επιχειρηματίες,
στελέχη και απλοί πολίτες».
