ANOIXTO ΜΒΑ Aναζητώντας τον ιδανικό πωλητή

Σχεδόν όλοι οι άνθρωποι που ασχολούνται με τη διοίκηση των πωλήσεων έχουν
ακούσει τον περίφημο κανόνα 80/20 (το 80% των πωλήσεων προέρχεται από το 20%
των πωλητών). Σε εταιρείες που απασχολούν περισσότερους από πέντε πωλητές,
εύκολα αποδεικνύεται ότι οι καλύτεροι από αυτούς (top producers) αποδίδουν
τρεις με τέσσερις φορές καλύτερα από τους υπόλοιπους. Είναι προφανές ότι όλες
οι επιχειρήσεις θα ήθελαν να διαθέτουν περισσότερους top producers, ενώ για
τις εταιρείες που απασχολούν μόνον έναν – δυο πωλητές, είναι ακόμη πιο
σημαντικό να έχουν μόνο top producers στις πωλήσεις.

EPEYNA ΣΕ 25.000 ΠΩΛΗΤΕΣ

Αν και σχεδόν όλοι οι έμπειροι διευθυντές πωλήσεων παραδέχονται αυτό τον
κανόνα, πολύ λίγοι γνωρίζουν τι φταίει, ή ακόμη περισσότερο πώς να το
διορθώσουν. Μελέτη του Sales Indicator International, από το 1997 έως το 1999,
κατέληξε σε μερικά ενδιαφέροντα συμπεράσματα. Το δείγμα της έρευνας
περιελάμβανε πάνω από 25.000 πωλητές σε 160 εργασιακούς κλάδους και ήταν από
τα μεγαλύτερα που χρησιμοποιήθηκαν σε έρευνες αυτού του πεδίου. Το 2000 και το
2001 ελέγχθηκε επιτυχώς η εγκυρότητά της. Τα συμπεράσματα λοιπόν είναι τα
εξής:

* Συμπέρασμα 1: To 55% των ατόμων που ασχολούνται με
τις πωλήσεις δεν ταιριάζουν καθόλου με αυτό τον χώρο. Σπάνια η απόφαση να
δουλέψει κανείς στις πωλήσεις είναι αποτέλεσμα συνειδητής επιλογής. Δεν
παρέχεται σημαντική εκπαίδευση, ενώ το εκπαιδευτικό σύστημα δεν διαθέτει τους
μηχανισμούς που θα μπορούσαν να δείξουν στους νέους ανθρώπους ότι οι πωλήσεις
μπορεί να αποτελέσουν μια επιθυμητή καριέρα, ώστε να ακολουθήσουν μια
συγκεκριμένη εκπαίδευση, με στόχο την επιτυχή σταδιοδρομία στις πωλήσεις. Ενώ
όλοι συμφωνούν ότι οι πωλήσεις αποτελούν τον κρισιμότερο παράγοντα για την
επιτυχία μιας επιχείρησης και αναγνωρίζουν ότι οι πωλητές είναι από τους
υψηλότερα αμειβόμενους εργαζόμενους, κατά έναν περίεργο τρόπο θεωρείται ότι η
επιτυχία στις πωλήσεις «απλά έρχεται»!

* Συμπέρασμα 2: Από το υπόλοιπο 45%, περισσότεροι από
τους μισούς πουλάνε λάθος πράγματα και σε λάθος μέρος (αλλά ένα 20%
περίπου παράγει το 80% των πωλήσεων). Ένας πωλητής αυτοκινήτων που
δουλεύει στη Λάρισα με μεγάλη επιτυχία, δεν σημαίνει ότι θα μπορούσε να
πουλήσει με την ίδια επιτυχία κότερα στον Πειραιά, ή έπιπλα στη Θεσσαλονίκη.
Ίσως να μην μπορούσε καν να πουλήσει αυτοκίνητα άλλης μάρκας στη Λάρισα. H
επιτυχία στις πωλήσεις εξαρτάται από ποικίλους παράγοντες, όπως είναι το
προϊόν, η δομή, η διοίκηση, οι συνάδελφοι και τα δημογραφικά στοιχεία των
πελατών, αλλά και από άλλες παραμέτρους που δεν μπορούν να καταγραφούν.

Πώς, λοιπόν, ένας εργοδότης μπορεί να κάνει τους πωλητές του top producers;
Όσο παράδοξο κι αν ακούγεται, αυτό επιτυγχάνεται με το να προσπαθεί να βρίσκει
άτομα που μοιάζουν πολύ με τους καλύτερους πωλητές του!

ΕΡΓΑΛΕΙΑ ΑΞΙΟΛΟΓΗΣΗΣ

Αυτή η πρόκληση έχει απασχολήσει πάνω από 3.500 εκδότες εργαλείων αξιολόγησης
ανθρώπινου δυναμικού (assessment tools tests) και περίπου το 1/3 από αυτούς
έχουν δημιουργήσει εργαλεία – βοηθήματα στην επιλογή πωλητών (κρυφή απόδειξη
της σημασίας του φαινομένου). Με βάση τους εγκυρότερους οργανισμούς ελέγχου
της καταλληλότητας τέτοιων εργαλείων αξιολόγησης (DOL, ΑΤΡ, ΑΡΑ, BPS), στην
αναζήτηση των εργαλείων βοηθούν τα ακόλουθα κριτήρια:

* Πρέπει να έχουν εκδώσει μελέτες αξιοπιστίας και εγκυρότητας, όπως
ακριβώς απαιτείται από τους ελεγκτικούς μηχανισμούς

* Πρέπει να είναι εύκολα στη διαχείριση και τη βαθμολόγησή τους

* Τα αποτελέσματα θα πρέπει να δίδονται αμέσως

* Πρέπει να έχουν ελκυστικό κόστος για ευρεία χρήση

* Επιβάλλεται να περιλαμβάνουν δείκτες απόκλισης ή έστω ενδείξεις
παραπλάνησης

* Πρέπει να παρέχουν σύστημα «benchmarking», ώστε να επιτρέπεται η
προσαρμογή σε κάθε επιχείρηση και στα ιδιαίτερα χαρακτηριστικά της

* Πρέπει να προβλέπουν τα ειδικά χαρακτηριστικά που είναι σημαντικά για
κάθε είδος πωλήσεων (έρευνα πελατών, δημιουργία σχέσεων, κλείσιμο, κ.ά.).

Ειδικοί σύμβουλοι αξιολόγησης ανθρώπινου δυναμικού μπορούν να συνδράμουν στην
κατάλληλη αξιοποίηση της τεχνολογίας των αξιολογήσεων πριν από την πρόσληψη.
Προσοχή, όμως, στην αξιολόγηση των αξιολογητών! Δεν ισχύει το
one-size-fits-all (ένα μέγεθος για όλα).

ΠΡΟΤΥΠΟ ΕΠΙΤΥΧΙΑΣ

Σε γενικές γραμμές, μια οργανωμένη ομάδα πωλήσεων θα μπορούσε να χωριστεί σε
τρία επίπεδα απόδοσης:

* Στους κορυφαίας απόδοσης (top performers)

* Στους μέσης απόδοσης (med performers) και

* Στους πωλητές χαμηλής απόδοσης (bottom performers).

Οι διαδικασίες αξιολόγησης έχουν τη δυνατότητα να αποκρυπτογραφούν, με
μετρήσιμα και αντικειμενικά μεγέθη, τα κοινά χαρακτηριστικά της κορυφαίας
επίδοσης και να απαντούν στο ερώτημα, γιατί ορισμένοι εκτινάσσουν τους στόχους
τους στα ύψη, ενώ άλλοι αγκομαχούν να τους πλησιάσουν.

Στη συνέχεια ακολουθείται η δημιουργία του προτύπου επιτυχίας από την
εταιρεία, προκειμένου:

α) να προσληφθούν μόνο τα άτομα που ταιριάζουν με αυτό το πρότυπο
(job match) και

β) οι υπάρχοντες πωλητές μέσης απόδοσης να εκπαιδευτούν στα σημεία
εκείνα που ακριβώς υστερούν, σε σχέση με το πρότυπο επιτυχίας που
δημιουργήθηκε με βάση τους top performers της εταιρείας.

Με αυτόν τον τρόπο, η ομάδα πωλήσεων θα απαλλαγεί οριστικά από τους πωλητές
χαμηλών επιδόσεων, θα μειώσει τους πωλητές μέσης επίδοσης και – το
σημαντικότερο – θα μεγαλώσει την ομάδα των top performers, προσφέροντας στην
εταιρεία αξιοσημείωτη αύξηση του τζίρου της.

Επομένως, ένας διευθυντής πωλήσεων που προσπαθεί να βρίσκει άτομα που μοιάζουν
πολύ με τους καλύτερους πωλητές του και χρησιμοποιεί τα κατάλληλα, αξιόπιστα
και έγκυρα διαγνωστικά εργαλεία, θα είναι σύντομα σε θέση να γευτεί επιτυχίες
που ξεπερνούν τις άμεσες προσδοκίες, τόσο τις δικές του όσο και των ανωτέρων
του.

«Καλά νέα» με έξυπνες κινήσεις: ένα παράδειγμα

Πριν από την αξιολόγηση: τζίρος εταιρείας λιανεμπορίου: 10.000.000 #
ετησίως, με 10 πωλητές σε όλη τη χώρα. Δύο πωλητές ξεπερνούσαν κατά πολύ τους
στόχους τους, τέσσερις πωλητές βρίσκονταν συνήθως μέσα ή κοντά στους στόχους
και άλλοι τέσσερις πωλητές ήταν μονίμως πολύ κάτω από τους στόχους τής
εταιρείας.

Μετά την αξιολόγηση και την εφαρμογή των αποτελεσμάτων: στον πρώτο
χρόνο, ο κύκλος εργασιών τού Τμήματος Πωλήσεων εκτινάχθηκε. Οι bottom
performers απομακρύνθηκαν, οι med performers εκπαιδεύτηκαν σε τομείς όπου –
από τα αποτελέσματα των διαγνωστικών εργασιών – αποδείχθηκε ότι υστερούσαν
και, τέλος, προσλήφθηκαν νέα στελέχη, με βάση το προσαρμοσμένο πρότυπο
επιτυχίας που είχε δημιουργηθεί. H νέα ομάδα πωλήσεων απετελείτο, πλέον, από
πέντε top performers και πέντε med performers.

Ο ετήσιος τζίρος της εταιρείας σημείωσε, όπως φαίνεται από τους πίνακες,
κατακόρυφη άνοδο και η αναλογία τζίρου ανά άτομο μεταβλήθηκε, από 1:1.000.000
# σε 1:2.187.500 #, σημειώνοντας αύξηση της τάξεως τού 118,75 %! Αν, μάλιστα,
υπολογιστεί ότι το κόστος των «εργαλείων» αξιολόγησης είναι σχετικά μικρό για
τις επιχειρήσεις, γίνεται αντιληπτό ότι τα «καλά νέα» μπορεί να προκύψουν με
έξυπνες κινήσεις και κατάλληλη αξιοποίηση των προϋπολογισμών – και όχι με
κατασπατάλησή τους. Αντιστοίχως και τα κέρδη τής εταιρείας μπορεί να αυξηθούν
σημαντικά, αν αναλογιστεί κανείς ότι, με καταλληλότερα άτομα στις θέσεις
ευθύνης, το ανθρώπινο δυναμικό της επιχείρησης μπορεί να αναδιαρθρωθεί έτσι,
ώστε λιγότερα άτομα να επιτυγχάνουν μεγαλύτερα αποτελέσματα.

* Τα αριθμητικά δεδομένα είναι ενδεικτικά και διαφορετικά σε κάθε περίπτωση

Tips

Έρευνες…

… δείχνουν ότι τo 55% όσων ασχολούνται με τις πωλήσεις δεν ταιριάζουν
καθόλου με αυτό τον χώρο, ενώ από το υπόλοιπο 45%, περισσότεροι από τους
μισούς πουλάνε λάθος πράγματα σε λάθος μέρος