ΜURRΑΥ DΑLΖΙΕL Οι ικανότητες του στελέχους, πιο σημαντικές από τα πτυχία

Ο Murray Dalziel, Managing Director Global Practices της Hay Group, επελέγη

από το περιοδικό «Consulting Magazine» ως ένας από τους 25 συμβούλους

επιχειρήσεων με τη μεγαλύτερη επιρροή για το 2004. Έχει ξεχωρίσει στους τομείς

της έρευνας και της ανάπτυξης νέων ιδεών, στους οποίους έχει 25ετή εμπειρία.

Υπό την καθοδήγησή του, η Hay Group δημοσίευσε τα δύο τελευταία χρόνια

περισσότερες από 60 έρευνες.

Πιστεύετε ότι υπάρχουν διαφορές μεταξύ των ανώτατων στελεχών ανάλογα με τη

χώρα στην οποία δραστηριοποιούνται; Σήμερα, τα ανώτατα στελέχη εταιρειών

ομιλούν αγγλικά με ευφράδεια, είναι γνώστες της τεχνολογίας, έχουν πτυχία

Πανεπιστημίου. Πιστεύετε ότι κάποιες από τις διαφορές οφείλονται στην

κουλτούρα της κάθε περιοχής και κάθε χώρας;

Ναι, υπάρχουν διαφορές μεταξύ ανώτατων στελεχών διαφορετικών χωρών. Στις χώρες

στις οποίες οι ακαδημαϊκοί αναφέρονται ως «Συλλογικές Χώρες» (Κολομβία, Κίνα,

Κορέα, αραβικές χώρες, αλλά και Ελλάδα και Τουρκία) επικρατούν το επιτακτικό

στυλ ηγεσίας και το υποστηρικτικό ηγετικό στυλ, αντίθετα με ό,τι ισχύει στις

ατομοκρατικές κουλτούρες (όπως οι ΗΠΑ, η M. Βρετανία, η Αυστραλία και η

Ολλανδία).

Το επιτακτικό στυλ ηγεσίας επηρεάζει αρνητικά την ομαδική αποτελεσματικότητα

(Cohesion, Organizational Citizenship Behavior), ενώ αντίθετα η υποστηρικτική

ηγεσία έχει θετικές επιρροές. Μάλιστα, οι επιρροές είναι εμφανέστερες στις

ατομοκρατικές χώρες.

Πόσο σημαντικές θεωρείτε τις σπουδές των ανώτατων στελεχών; Πιστεύετε ότι

οι εταιρείες θα έπρεπε να προσλαμβάνουν ανώτατα στελέχη που έχουν ένα

Μεταπτυχιακό Δίπλωμα στη Διοίκηση Επιχειρήσεων; Θεωρείτε το ΜΒΑ ένα σημαντικό

πτυχίο στην κατοχή κάποιου υποψηφίου;

Οι ικανότητες ενός ανώτατου στελέχους είναι πολύ πιο σημαντικές από ένα

πτυχίο. H εκπαίδευση δεν αποτελεί απαραιτήτως ένδειξη των ικανοτήτων ενός

στελέχους, ενώ συγκεκριμένα χαρακτηριστικά (π.χ. συμπεριφορές) είναι αυτά που

το διαφοροποιούν και καθορίζουν την απόδοσή του σε έναν συγκεκριμένο ρόλο.

Επιπλέον, βάσει έρευνας του Forbes το 1994, μόνο 211 από τους 800 CEOs είχαν

ΜΒΑ, γεγονός που αποδεικνύει ότι η κατοχή ενός ΜΒΑ δεν εγγυάται την «απόλυτη»

επιτυχία. Αλλά, ακόμα κι αν υποθέσουμε ότι όλο και περισσότεροι γίνονται

κάτοχοι ΜΒΑ, το ουσιαστικό στοιχείο διαφοροποίησης είναι οι ικανότητες και τα

προσωπικά χαρακτηριστικά – πώς αλλιώς θα διαφοροποιηθούν στα «μάτια» των

εργοδοτών;

H Hay Group συνεχώς αποκτά γνώση. Πώς χρησιμοποιείται αυτή η γνώση;

Γνωρίζουμε ότι η Hay Group οργανώνει συνέδρια και εκδόσεις. Καταφέρνουν τα

πρακτορεία ανθρώπινου δυναμικού να κάνουν καλή χρήση αυτών των εργαλείων;

Μπορείτε να μας περιγράψετε ένα εργαλείο που έχει αναπτύξει η Hay Group;

H Hay Group ανέπτυξε το Job and Organizational Diagnostic Instrument (JODI),

που είναι μια πλατφόρμα της εταιρείας, αποκλειστικά βασισμένη στο Διαδίκτυο,

και δίνει τη δυνατότητα στους συμβούλους να διερευνήσουν εις βάθος και να

βοηθήσουν στην επίλυση θεμάτων ανθρώπινου δυναμικού. Το JODI υποστηρίζει

κρίσιμες διαδικασίες ανθρώπινου δυναμικού, όπως είναι η διαχείριση ταλέντων, η

ανάπτυξη στελεχών, η αξιολόγηση εργασίας και το organizational benchmarking.

Είναι μία κεντρική βάση που περιέχει περιγραφές θέσεων εργασίας. Επίσης, δίνει

τη δυνατότητα ακριβούς αξιολόγησης της ειδικής βαρύτητας/ συνεισφοράς των

θέσεων εργασίας, βάσει της μεθοδολογίας Hay Guide Charts.

Ένα ακόμα εργαλείο της Hay Group είναι το Emotional Competence Inventory

(ECI), το οποίο εκτιμά τη συναισθηματική νοημοσύνη του ατόμου. Είναι ένα

εργαλείο αξιολόγησης και ανάπτυξης ακρίβειας και αυθεντικότητας. Το ECI μπορεί

να αξιολογήσει τα χαρακτηριστικά (competencies) και πώς αυτά οδηγούν σε

επιτυχία, τόσο των ατόμων μέσα σε μια επιχείρηση (Individual Feedback Reports)

όσο και ομάδων εργαζομένων μέσα σε αυτή (Work Force Audits).

Πώς θα ορίζατε την επιχειρησιακή κουλτούρα;

H επιχειρησιακή κουλτούρα είναι ένας συνδυασμός χαρακτηριστικών που πηγάζει

από τον γενικά αποδεκτό τρόπο σκέψης και συμπεριφοράς. H «σωστή» διοικητική

κουλτούρα μπορεί να βελτιώσει σημαντικά την απόδοση και σε αντίθετη περίπτωση

να την «αλλοιώσει». H Hay Group χρησιμοποιεί ένα αποκλειστικό διαγνωστικό

εργαλείο, το οποίο λέγεται Targeted Culture Modeling (ή Culture Sort), με

στόχο να βοηθήσει τα ανώτατα στελέχη να διαμορφώσουν κοινή αντίληψη για το

ποια είναι η επιθυμητή κουλτούρα και πώς να εφαρμοστεί στην πράξη.

Πόσο σημαντική θεωρείτε τη διαχείριση εσωτερικών σχέσεων (politics) για μια

εταιρεία;

Στην περίπτωση αυτή, το «κλειδί» είναι η αξιοποίηση εναλλακτικών τρόπων και

τακτικών «επιρροής» από τους ηγέτες, οι οποίοι πρέπει να προσαρμόσουν το στυλ

επιρροής τους.

Ποια είναι τα χαρακτηριστικά ενός «ανεπαρκούς» ηγέτη;

Πολλές μελέτες έχουν δείξει ότι όσο περισσότερα ηγετικά στυλ επιδεικνύει ένας

ηγέτης τόσο αποτελεσματικότερα διοικεί. Συγκεκριμένα, ηγέτες που υιοθετούν

τέσσερα ή παραπάνω ηγετικά στυλ (διορατικό, συμμετοχικό, ανθρωποκεντρικό και

αναπτυξιακό), διαμορφώνουν καλύτερο εργασιακό κλίμα και υψηλότερη

επιχειρησιακή απόδοση.

Στις αναπτυσσόμενες αγορές, στις οποίες τα εκπαιδευτικά συστήματα διαφέρουν

από εκείνα του δυτικού κόσμου, με ποιον τρόπο αξιολογεί η Hay τα ανώτατα

στελέχη της;

Τα αξιολογεί με βάση το Behavioral Event Interview (ΒΕΙ). Το ΒΕΙ είναι ένα

μοναδικό εργαλείο διαπίστωσης χαρακτηριστικών, που οδηγούν τα στελέχη στην

επιτυχία. Στηρίζεται στην αξιολόγηση πραγματικών περιστατικών και εμπειριών:

Πώς σκέφτηκε, ενήργησε και ένιωσε το άτομο και τι σημαίνει αυτό για τη

δυνατότητά του να χειρισθεί με αποτελεσματικότητα μία ποικιλία καταστάσεων.

Μπορούν τα tests από μόνα τους να αξιολογήσουν το δυναμικό ενός ατόμου ή

υπάρχει περίπτωση να αποδίδουν μόνο μία όψη;

Κάποια test μπορούν να αποτελέσουν ένδειξη των χαρακτηριστικών ενός ατόμου.

Παρ’ όλα αυτά, είναι σημαντικό να είναι κανείς πολύ προσεκτικός όταν

χρησιμοποιεί test. Κατ’ αρχήν, είναι ουσιώδες να γνωρίζει κάποιος σε τι

χρησιμεύει κάθε test. Ποιο υποτίθεται ότι είναι το όφελος κάθε δοκιμασίας.

Ο σκοπός των test πρέπει να είναι η αξιολόγηση των ικανοτήτων και των

προσωπικών χαρακτηριστικών. Όταν τα test χρησιμοποιούνται για την ανάπτυξη,

αξιοποίηση και επιλογή των ανθρώπων, αποτελούν χρήσιμα εργαλεία.

Οι Αμερικανοί μάνατζερ έχουν τις υψηλότερες απολαβές

Ένα επίκαιρο θέμα συζήτησης, σήμερα, είναι οι αποδοχές των ανώτατων

στελεχών επιχειρήσεων. Σε ερώτηση αν πιστεύει ότι οι αποδοχές αυτές είναι πολύ

υψηλές, ο κ. Murray Dalziel απάντησε:

Οι αποδοχές των ανώτατων στελεχών πρέπει να είναι διαφανείς και άμεσα

συνδεδεμένες με την απόδοση. Σε τελική ανάλυση, η αγορά διαμορφώνει τα επίπεδα

αμοιβών βάσει της προσφοράς και της ζήτησης. H Hay Group έκανε μία έρευνα σε

153 ευρωπαϊκές εταιρείες, ανάμεσα σε 1.000 στελέχη σε 11 χώρες, με στόχο να

καθορίσει το ύψος των αποδοχών των ανώτατων στελεχών. Στα όρια της Ευρώπης, οι

τυπικοί μισθοί είναι υψηλότεροι στη M. Βρετανία, ενώ τα υψηλότερα bonus

τείνουν να πληρώνονται στη Γερμανία. Μακροπρόθεσμα κίνητρα δίδονται κυρίως σε

μεγάλες γαλλικές και γερμανικές εταιρείες, οι οποίες πληρώνουν πολύ καλά – έως

και 30% παραπάνω από το σύνηθες στην Ευρώπη. Τα χαμηλότερα «πακέτα»

συναντώνται στις σκανδιναβικές χώρες, στις οποίες συνήθως είναι τουλάχιστον

30% κάτω από το ευρωπαϊκό σύνηθες.

H έρευνα έδειξε, επίσης, ότι το συνολικό πακέτο αμοιβών (βασικές απολαβές και

μεταβλητές απολαβές βάσει απόδοσης) έχει αρχίσει να συγκλίνει ανάμεσα στις

ηπείρους. Για παράδειγμα, σε εταιρείες με πωλήσεις της τάξεως των 35 δισ.

δολαρίων, Ευρωπαίοι και Αμερικανοί CEOs κέρδιζαν συνολικά, κατά μέσον όρο, 2,4

εκατ. δολάρια σε μετρητά. Παρ’ όλα αυτά, CEOs μεγάλων αμερικανικών εταιρειών

έχουν ακόμα τις υψηλότερες απολαβές. H αναμενόμενη αξία των μακροπρόθεσμων

μεταβλητών αποδοχών – κυρίως του δικαιώματος προαίρεσης μετοχών – είναι

παραπάνω από διπλάσια για Αμερικανούς CEOs από ό,τι είναι για τους

αντίστοιχους Ευρωπαίους.