Γερμανός στο… ανατολικό μέτωπο

Αφήνοντας κατά μέρος τις ανεπτυγμένες αγορές της Δυτικής Ευρώπης, όπου ο
ανταγωνισμός ήδη είναι έντονος, και βλέποντας την ωρίμαση της ελληνικής
αγοράς, ο όμιλος εταιρειών Γερμανός αναζητεί ευκαιρίες προς Ανατολάς, σε χώρες
όπου η διείσδυση της κινητής τηλεφωνίας είναι χαμηλή. Στοχεύοντας σε 1.500
καταστήματα μέχρι το 2006, η εταιρεία Γερμανός «στοιχηματίζει» πως – τότε – το
50% του ετήσιου τζίρου της θα προέρχεται από δραστηριότητες εκτός Ευρώπης.

Ήδη δραστηριοποιείται σε οκτώ χώρες, ενώ επόμενοι στόχοι είναι οι αγορές της
Τουρκίας, της Ρωσίας και της Σερβίας. Επιπλέον, οι άνθρωποι της εταιρείας
έχουν «τα μάτια τους ανοιχτά» για χώρες στις οποίες ο βαθμός διείσδυσης της
κινητής τηλεφωνίας είναι χαμηλός και η είσοδος στην αγορά εύκολη.

Δύσκολη υπόθεση

H – εμπορική – «κατάκτηση» των αγορών της Ανατολικής Ευρώπης, όπως
επανειλημμένως έχει δείξει η ιστορία, δεν είναι εύκολη υπόθεση. H εταιρεία,
όχι μόνο καλείται να αντιμετωπίσει τον εγχώριο ανταγωνισμό, αλλά και πρέπει
ταυτόχρονα να διαμορφώσει το επιχειρηματικό της πλάνο προκειμένου να
ανταποκριθεί στις ιδιαίτερες συνθήκες της αγοράς. Παράλληλα, πρέπει να δώσει
μάχη με τον χρόνο, όχι για να αντιμετωπίσει τον… ρωσικό χειμώνα, αλλά για να
προλάβει τους έντονους ρυθμούς ανάπτυξης της κινητής τηλεφωνίας στις
συγκεκριμένες αγορές.

«H ανάπτυξη της κινητής τηλεφωνίας στις χώρες της Ανατολικής Ευρώπης βρίσκεται
σήμερα εκεί όπου ήταν στην Ελλάδα το 1996 ή το 1997», υποστηρίζουν στελέχη του
ομίλου, τα οποία πλέον έχουν αποκτήσει την τεχνογνωσία και γνωρίζουν τα
προβλήματα που μπορεί να προκύψουν σε αναδυόμενες αγορές. «Ενώ στην Ελλάδα
αρχίσαμε από το μηδέν, στην Ανατολική Ευρώπη αρχίζουμε από το 50, χωρίς αυτό
να σημαίνει πως ο δρόμος μέχρι το 100 θα είναι στρωμένος με ροδοπέταλα».

Τέσσερα βήματα

H στρατηγική επέκτασης του ομίλου στο εξωτερικό υλοποιείται σε τέσσερα στάδια.
Στο πρώτο από αυτά, που είναι η περίοδος εκμάθησης, η ανάπτυξη βασίζεται σε
ιδιόκτητα καταστήματα, ενώ ταυτόχρονα οι εκπρόσωποι της μητρικής εταιρείας
αναζητούν στελέχη σε τοπικό επίπεδο. Αυτό, ίσως, είναι το μεγαλύτερο εμπόδιο,
καθώς η «ανακάλυψη» των ανθρώπων που θα μπορέσουν να «τρέξουν» την εταιρεία
και ταυτόχρονα γνωρίζουν τις ιδιαιτερότητες της τοπικής αγοράς δεν είναι τόσο
εύκολη στην Ανατολική Ευρώπη, σε σύγκριση με τα δεδομένα που ισχύουν στην
Ελλάδα.

Το δεύτερο στάδιο αφορά το «χτίσιμο» της εμπορικής επωνυμίας και βασίζεται
στην επένδυση σημαντικών κεφαλαίων για την επικοινωνία. H θετική άποψη που
έχουν – στην πλειονότητά τους – οι τοπικοί καταναλωτές για τις ελληνικές
επιχειρήσεις και η γειτνίαση της Ελλάδας με τις κατά τόπον αγορές λειτουργούν
υπέρ της εταιρικής εικόνας.

Όσο για την κάμψη του εγχώριου ανταγωνισμού, η εταιρεία συχνά συνεργάζεται με
τοπικές αλυσίδες καταστημάτων, προκειμένου να ανταποκριθεί στις ιδιαιτερότητες
κάθε χώρας. Με τη μέθοδο αυτή, αποφεύγει το στίγμα της «ξενόφερτης» και
ταυτόχρονα αξιοποιεί τη γνώση της αγοράς που μπορούν να προσφέρουν οι τοπικοί
«παίκτες».

H συνέχεια της επέκτασης περνά από το franchising. Έχοντας παγιώσει την εικόνα
του, ο όμιλος αναζητεί τη συνεργασία τοπικών επιχειρηματιών, προσφέροντας
τεχνογνωσία και ανταγωνιστικές τιμές. Όπως, όμως, συμβαίνει και με την
αναζήτηση των στελεχών, η εξεύρεση συνεργατών που θα πληρούν τα κριτήρια του
ομίλου δεν είναι εύκολη υπόθεση. Ειδικά σε χώρες της Ανατολικής Ευρώπης, όπου
η επιχειρηματικότητα βρίσκεται ακόμη σε νηπιακό επίπεδο, η εναπόθεση της
ανάπτυξης σε χέρια τοπικών συνεργατών είναι κίνηση με μεγάλο ρίσκο.

Τέλος, έχοντας ολοκληρώσει την ανάπτυξη του δικτύου, ο όμιλος προχωρεί σε
μαζικές προμήθειες προϊόντων και σε επαναδιαπραγμάτευση των όρων με τους
προμηθευτές, προκειμένου να μεγιστοποιήσει την κερδοφορία του. «Οι οικονομίες
κλίμακος που επιτυγχάνονται, είναι σημαντικές. Άλλο είναι να αγοράζεις για μία
χώρα και άλλο για οκτώ και αυτό φαίνεται στην τελική τιμή των προϊόντων»,
υποστηρίζουν στελέχη του ομίλου.

«Ανταρτοπόλεμος»

Ακόμη και όταν όλα τα στάδια της ανάπτυξης θα έχουν ολοκληρωθεί, ο όμιλος
πρέπει να αντιμετωπίσει τον «ανταρτοπόλεμο», που έχει τη μορφή παράνομων
πωλήσεων ανταγωνιστικών προϊόντων σε ιδιαίτερα χαμηλές τιμές. Σε αυτές τις
περιπτώσεις, ακόμη και οι οικονομίες κλίμακος δεν επαρκούν και ο όμιλος
καλείται να στηριχθεί στην εικόνα και την εγγύηση που προσφέρει στους
καταναλωτές, προκειμένου να αντεπεξέλθει στον αθέμιτο ανταγωνισμό. Ταυτόχρονα,
καλείται να παρακολουθήσει στενά την εξέλιξη των τηλεπικοινωνιών σε κάθε χώρα,
ώστε να μη «μείνει πίσω» σε σχέση με τον ανταγωνισμό, ούτε όμως και να γεμίσει
τα ράφια των καταστημάτων με προϊόντα που δεν ανταποκρίνονται στις ανάγκες του
κοινού. Σε χώρες όπου ο αριθμός των συνδρομητών κινητής τηλεφωνίας
διπλασιάζεται «εν μια νυκτί», η διατήρηση των ισορροπιών είναι δύσκολη, μπορεί
όμως να αποδειχθεί ιδιαίτερα κερδοφόρος.

Ουσιαστικά η εταιρεία πρέπει να έχει ήδη αναπτύξει το δίκτυό της και να έχει
καθιερωθεί στη συνείδηση των καταναλωτών πριν η διείσδυση της κινητής
τηλεφωνίας φθάσει σε υψηλό επίπεδο. Όπως έγινε και στην Ελλάδα, όταν η αλυσίδα
αξιοποίησε το υπάρχον δίκτυο καταστημάτων στα πρώτα βήματα ανάπτυξης του
κλάδου της κινητής τηλεφωνίας, έτσι και στις χώρες της Ανατολικής Ευρώπης
καλείται να βρει το ιδανικό χρονικό σημείο προκειμένου να «μπει» στις κατά
τόπους αγορές. Πρώιμη είσοδος μεταφράζεται σε οικονομικές απώλειες, καθώς το
δίκτυο θα «στηθεί» σε μια αγορά που ακόμα δεν το έχει ανάγκη ενώ αν η εταιρεία
αργήσει, υπάρχει κίνδυνος να «χάσει το παιχνίδι» από τα υπάρχοντα δίκτυα, που
θα έχουν ήδη παγιώσει την εικόνα τους στο μυαλό των αγοραστών.

Νέες προκλήσεις και στα… μετόπισθεν

Αν και ο προσανατολισμός του ομίλου είναι – όπως όλα δείχνουν – προς Ανατολάς,
τα στελέχη της «Γερμανός» δεν ξεχνούν τα… μετόπισθεν, δηλαδή την εγχώρια
αγορά. Μπορεί η γεωγραφική κάλυψη να έχει επιτευχθεί και τα περιθώρια
ανάπτυξης νέων καταστημάτων να είναι περιορισμένα, δεν ισχύει όμως το ίδιο με
τον τζίρο. H έλευση της κινητής τηλεφωνίας τρίτης γενιάς, αλλά και η διεύρυνση
της γκάμας των ψηφιακών προϊόντων, είναι «κλειδί» για την ανάπτυξη την επόμενη
τριετία. Στόχος είναι το δίκτυο να φθάσει τα 320 καταστήματα – από 306 σήμερα
– αλλά το πραγματικό «στοίχημα» είναι η αύξηση των πωλήσεων μέσα από τα
υπάρχοντα μαγαζιά.