MακNτόναλντς: το νέο αφεντικό έπιασε τον σφυγμό του πελάτη

Τζιμ Κανταλούπο. Ο νέος διευθύνων σύμβουλος της ΜακΝτόναλντς είναι ο άνθρωπος κλειδί πίσω από την επιτυχία της εταιρείας τα τελευταία χρόνια

Το εγχειρίδιο λειτουργίας των καταστημάτων ΜακΝτόναλντς καταγράφει όλες τις
κινήσεις που πρέπει να γίνονται μέσα σε κάθε κατάστημα της γιγαντιαίας
αμερικανικής αλυσίδας γρήγορης εστίασης. Υπάρχουν ειδικοί κανόνες για το πώς
πρέπει να ετοιμάζεται το χάμπουργκερ, πόσο χρόνο πρέπει να ψήνονται τα
ψωμάκια, ακόμη και για το πόσο απορρυπαντικό πρέπει να χρησιμοποιείται για να
καθαριστούν οι συσκευές.

Εκείνο που δεν αναφέρει, όμως, το εγχειρίδιο είναι τι γίνεται αφού όλα αυτά τα
τρόφιμα σερβιριστούν στους πελάτες και πόσο ευχαριστημένοι είναι οι τελευταίοι
από τις παρεχόμενες υπηρεσίες. H ΜακΝτόναλντς δεν είχε καταλάβει έγκαιρα ότι
κάποιο διάστημα τα παράπονα αυξάνονταν συνεχώς. Στις ΗΠΑ, η αλλαγή της
συνταγής για τη σάλτσα του Big Mac μπορεί να μείωσε το κόστος, οδήγησε όμως σε
απώλειες πιστών πελατών της ΜακΝτόναλντς. Ακόμη χειρότερο ήταν το γεγονός ότι
η εταιρεία άρχισε να ανοίγει καταστήματα με πολύ γρήγορους ρυθμούς, με
αποτέλεσμα να μειώνεται το μερίδιο άλλων καταστημάτων της στην ίδια περιοχή.
Έτσι, τα αποτελέσματα της μητρικής εταιρείας άρχισαν να μην είναι τόσο καλά
και τελικά η ΜακΝτόναλντς κατέγραψε το τέταρτο τρίμηνο του 2002 τις πρώτες της
απώλειες από τότε που μπήκε στο χρηματιστήριο, το 1965 (344 εκατ. δολάρια).
Επιπλέον, στο τέλος του 2002 οι μετοχές της εταιρείας βρίσκονταν στα 16
δολάρια η μία, στα χαμηλότερα επίπεδα από το 1995.

Αλλαγή ηγεσίας

Το διοικητικό συμβούλιο αποφάσισε να διώξει τον (πρώην, πλέον) διευθύνοντα
σύμβουλο της εταιρείας Τζακ Γκρίνμπεργκ και να τον αντικαταστήσει με τον
Τζέιμς Κανταλούπο. Ο 60χρονος Κανταλούπο άρχισε να εργάζεται στη ΜακΝτόναλντς
το 1974 και, όπως λέει ο ίδιος, ακολουθούσε πάντα την ίδια πολιτική: να μη
φεύγει από κανένα κατάστημα των ΜακΝτόναλντς χωρίς να έχει μιλήσει σε
τουλάχιστον έναν πελάτη.

Όλες οι εταιρείες δίνουν μεγάλη προσοχή στο τι θέλουν οι πελάτες, αλλά ο
Κανταλούπο προχώρησε ένα βήμα παραπέρα: δημιούργησε ένα σύστημα δεδομένων, με
το οποίο καταγράφονται αυτές οι επιθυμίες και τα παράπονα. Με τον τρόπο αυτό
κατάφερε να φέρει τη ΜακΝτόναλντς ξανά σε κερδοφορία τόσο γρήγορα, που
εξέπληξε τους πάντες. Δεν είναι τυχαίο ότι ολόκληρο το 2003 τα καταστήματα της
εταιρείας στις ΗΠΑ επισκέφτηκαν 47 εκατ. πελάτες, ένα εκατομμύριο περισσότεροι
σε σύγκριση με το 2002, ενώ τα κέρδη αυξήθηκαν και η τιμή της μετοχής
διπλασιάστηκε.

Ο Κανταλούπο αποφάσισε να μειώσει τον αριθμό των νέων καταστημάτων που θα
ανοίγονταν από 1.250 το 2002 σε 500 το 2003, ώστε να εξασφαλίσει ότι αυτά τα
νέα καταστήματα της αλυσίδας θα είχαν αρκετό χρόνο στη διάθεσή τους για να
ορθοποδήσουν. Επίσης, αποφάσισε ότι θα έπρεπε κάθε κατάστημα ΜακΝτόναλντς να
βαθμολογείται με τέτοιον τρόπο, ώστε ολόκληρη η αλυσίδα να βγάζει συμπεράσματα
που θα επιτρέπουν τη βελτίωση των προσφερόμενων υπηρεσιών – αλλά και των
κερδών.

Γρήγορη εξυπηρέτηση

Ακόμη, μειώθηκε ο χρόνος αναμονής όσων επισκέπτονταν τα ειδικά καταστήματα της
ΜακΝτόναλντς, στα οποία η εξυπηρέτηση γίνεται μέσα στο αυτοκίνητο (drive
through). H προσπάθεια αυτή ήταν πολύ σημαντική, ειδικά αν αναλογιστεί κανείς
ότι τα δύο τρίτα των συνολικών πωλήσεων των ΜακΝτόναλντς στις ΗΠΑ – ή 13,2
δισ. δολάρια – προέρχονται από τα καταστήματα αυτά. Όπως έδειξαν τα
προηγούμενα χρόνια είναι εύκολο για μια επιτυχημένη εταιρεία να πέσει στην
παγίδα τού να νομίζει ότι όλα πάνε καλά με την εξυπηρέτηση των πελατών της. Με
το πάθος του Κανταλούπο να καταγράφει τα πάντα, η ΜακΝτόναλντς δεν θα
ξανακάνει ποτέ το ίδιο λάθος.

Νέο σύστημα αξιολόγησης των καταστημάτων

Το προηγούμενο σύστημα αξιολόγησης της εταιρείας αποδείχθηκε ότι δεν ήταν
αρκετό ώστε να καταγράφει πότε οι πελάτες ήταν δυσαρεστημένοι από το φαγητό,
την εξυπηρέτηση ή τον τρόπο συμπεριφοράς των εργαζομένων. Ο Κανταλούπο
χρησιμοποίησε στελέχη εταιρειών ειδικών στις αξιολογήσεις, τα οποία
επισκέπτονταν καταστήματα ΜακΝτόναλντς και βαθμολογούσαν την ταχύτητα της
εξυπηρέτησης, τη θερμοκρασία του φαγητού, την παρουσίαση των μενού και τη
γεύση των προϊόντων, το πόσο καθαρός ήταν ο πάγκος σερβιρίσματος και την
ευγένεια του προσωπικού.

Έστειλε, επίσης, 900 ειδικά εκπαιδευμένα στελέχη στα περισσότερα καταστήματα,
συχνά περισσότερες από μία φορά στο καθένα, ώστε να κάνουν σεμινάρια στους
διευθυντές και στο προσωπικό για το πώς να βελτιώσουν τις υπηρεσίες τους και
να μειώσουν τον χρόνο εξυπηρέτησης των πελατών. Επίσης, η ΜακΝτόναλντς άρχισε
ξανά να χρησιμοποιεί τα (πιο ακριβά) συστατικά (τη χρήση των οποίων είχε
διακόψει), ώστε να κάνει πιο εύγευστα τα προϊόντα που σέρβιρε στους πελάτες της.

ΕΠΙΜΕΛΕΙΑ ΔΙΕΘΝΩΝ ΟΙΚΟΝΟΜΙΚΩΝ ΘΕΜΑΤΩΝ: ΓΙΩΡΓΟΣ ΚΑΝΕΛΛΟΠΟΥΛΟΣ