Αξιολογώντας ανθρώπους και οργανώσεις

Aφήνοντας πίσω μας την όποια εντύπωση προκάλεσε η πολιτική αντιπαράθεση για την αξιολόγηση στο Δημόσιο, ας επιχειρήσουμε να ξαναδιαβάσουμε το «ενιαίο πλαίσιο δεξιοτήτων» που αποτελεί το corpus του νέου συστήματος αξιολόγησης με μια οπτική που θεωρεί ότι η αξιολόγηση απευθύνεται τόσο σε ανθρώπους όσο, όμως, και στις οργανώσεις τους.

Ξαναδιαβάζουμε, λοιπόν, τις δεξιότητες που πρέπει να έχει ένας δημόσιος υπάλληλος για να είναι άριστος:

n Να έχει προσανατολισμό στον πολίτη.

n Να είναι ομαδικός παίκτης.

n Να διακρίνεται από προσαρμοστικότητα.

n Να είναι προσανατολισμένος στο αποτέλεσμα.

n Να έχει οργάνωση και προγραμματισμό.

n Να επιλύει προβλήματα και να είναι δημιουργικός.

n Να έχει επαγγελματισμό και ακεραιότητα.

n Να μπορεί να διαχειρίζεται την νέα γνώση.

n Να τον διακρίνει «ηγετικότητα».

Είναι προφανές ότι δεν υπαρχει κανένας δημόσιος υπάλληλος, πουθενά, στον κόσμο, που να έχει όλα αυτά σε υπερθετικό βαθμό. Eάν υπήρχε, θα ήταν η ενσάρκωση ενός υπερ-ήρωα!

Επομένως είναι πρόδηλο ότι ο αξιολογούμενος θα υπολείπεται διαρκώς και θα βιώνει την αξιολόγησή του σαν το μαρτύριο του Ταντάλου. Θα προσπαθεί να βελτιώνει κάποια δεξιότητά του αλλά δεν θα φτάνει ποτέ η στιγμή που θα γίνει άριστος σε όλα. Δεν θα υπάρχει τέλος παρά μόνο μια αέναη προσπάθεια, καταδικασμένη να αποτυγχάνει!

Η προσέγγιση της αξιολόγησης ως μια διαδικασία υποκειμενικο-κεντρικής προσπάθειας, βρίσκεται απέναντι από μια άλλη οπτική που θεωρεί την αξιολόγηση ως αποτέλεσμα της διάδρασης της ατομικής συμπεριφοράς του εργαζομένου με το περιβάλλον του. Σε αυτή τη δεύτερη προσέγγιση που επικρατεί στη θεωρία των οργανώσεων και στη διοικητική επιστήμη, η αξιολόγηση έχει συστημικό χαρακτήρα. Δεν απομονώνεται η όποια συμπεριφορά από το περιβάλλον του δρώντος υποκειμένου.

Για παράδειγμα, ακόμη κι αν είναι κανείς προσανατολισμένος στο αποτέλεσμα αλλά στην υπηρεσία του κυριαρχεί αδιαφορία και κυνισμός, είναι μάλλον βέβαιο ότι δεν θα καταφέρει να αναστρέψει την κατάσταση (πέραν του ότι κανένας δεν πρόκειται να αναγνωρίσει τις επιδόσεις του).

Ή, σε ένα άλλο παράδειγμα, πώς θα είναι δημιουργικός εκείνος/η που θα έχει «καεί» (burnout) από την υπερ-προσπάθεια να καλύψει τα ελλείμματα και άλλων;

Αλλά κι ακόμη πιο πέρα, πώς θα αποδείξει ο υπάλληλος που είναι θυματοποιημένος ότι έχει ηγετικές ικανότητες; Ποιος γνωρίζει τον σκοτεινό αριθμό των ανθρώπων που υφίστανται εκφοβισμούς και τραμπουκισμούς από πάσης φύσεως νταήδες λόγω της διαφορετικότητάς τους στο ελληνικό Δημόσιο;

Τι προσαρμοστικότητα χρειάζεται να έχει ένας/μια δημόσια υπάλληλος εάν υπηρετεί σε μια μονάδα που επικρατεί παραίτηση και παρακμή και οι άνθρωποι που δουλεύουν εκεί είναι «ξεχασμένοι» (βλ. και τα γνωστά τοις πάσι «ψυγεία»);

Πώς μπορεί να βελτιωθεί η ομαδικότητα του υπαλλήλου εάν επικρατεί σύγκρουση ρόλων κι ένα διαρκές «μαχαίρωμα» ανάμεσα σε φατρίες;

Η ύπαρξη μιας ευελιξίας στο θέμα των κριτηρίων αξιολόγησης είναι θετική. Πλην, όμως, κανένα απ’ αυτά τα κριτήρια δεν έχει νόημα εκτός των συγκεκριμένων δημοσίων οργανώσεων στις οποίες υπηρετούν οι συγκεκριμένοι άνθρωποι.

Υπάρχει κανείς που δεν θέλει να αξιολογηθούν αυτές οι οργανώσεις; Μήπως η σιωπή του νομοθέτη παραπέμπει, εντέλει, ότι για το όποιο χάλι τους την ευθύνη θα πρέπει να αναλάβουν και οι πολιτικοί προϊστάμενοί τους;

Ο Π. Καρκατσούλης είναι εμπειρογνώμων δημόσιας διοίκησης, σύμβουλος ΑΣΕΠ, π. βουλευτής