Τυπικά προσόντα και δεξιότητες στο Δημόσιο

Μεγάλη συζήτηση έχει ανοίξει, επ’ ευκαιρία του δυστυχήματος των Τεμπών, όσον αφορά τον ρόλο και τις ευθύνες των προσώπων που εμπλέκονται στη διαχείριση του συμβάντος. Η συζήτηση επικεντρώνεται στις ευθύνες των  σταθμαρχών, επιθεωρητών και προϊσταμένων διαφορετικών επιπέδων και ακολούθως στις διαδικασίες και τους κανόνες με βάση τους οποίους διασφαλίστηκε η επάρκειά τους για την επιλογή τους στις συγκεκριμένες θέσεις.

Η αναζητούμενη απάντηση για το ποιο σύστημα είναι κατάλληλο για να περιορίσει τις εσφαλμένες επιλογές προσώπων στις κρίσιμες θέσεις του Δημοσίου δεν είναι, όμως, μια εύκολη υπόθεση. Ενώ πολλοί σπεύδουν να απαριθμήσουν χαρακτηριστικά και ιδιότητες (αυτοπεποίθηση, αποφασιστικότητα, ακεραιότητα,  κοινωνικότητα, εξωστρέφεια, ευσυνειδησία, ειλικρίνεια και συναισθηματική νοημοσύνη) που πρέπει να έχουν τα πρόσωπα αυτά, λησμονούν ότι η αξιολόγηση προϊσταμένων και υφισταμένων στη χώρα μας είναι τυπολατρική και εν πολλοίς πελατειακή.

Βασική αρχή του ελληνικού διοικητικού συστήματος είναι η ενιαία, αδιαφοροποίητη και ισοπεδωτική αντιμετώπιση των στελεχών του Δημοσίου. Οι θέσεις και τα προσόντα των προϊσταμένων περιγράφονται στον Υπαλληλικό Κώδικα, αποκλειστικά με βάση την εκπαιδευτική κατηγορία και την προϋπηρεσία των υποψηφίων. Ενας προϊστάμενος που πήρε πτυχίο πριν από μερικές δεκαετίες και βρίσκεται στην υπηρεσία του εδώ και κάποια χρόνια μπορεί κάλλιστα να είναι αναποτελεσματικός και αντιπαραγωγικός, περιμένοντας απλώς να λήξει η θητεία του.

Η προσθήκη της δομημένης συνέντευξης στις κρίσεις των προϊσταμένων είναι θετική αλλά η ανάπτυξή της παραμένει, εδώ και χρόνια, ζητούμενη. Η προσθήκη, επίσης, ενός συστήματος ήπιων δεξιοτήτων που ψηφίστηκε το 2022 δεν αρκεί για να εγγυηθεί την επιλογή των καλύτερων. Σημειωτέον ότι οι δεξιότητες που αναφέρονται σε αυτό παραμένουν αδιαφοροποίητες ανά κατηγορία, κλάδο και ιεραρχικό επίπεδο. Αυτές πρέπει να διακριθούν σε τεχνικές, ανθρώπινες και νοητικές δεξιότητες και να μοριοδοτηθούν αναλόγως της θέσης και των καθηκόντων του καθενός. Για παράδειγμα, στο χαμηλότερο επίπεδο, εκείνο του αδιαβάθμητου υπαλλήλου, οι τεχνικές και οι ανθρώπινες δεξιότητες είναι οι πιο σημαντικές, στο μεσαίο επίπεδο και οι τρεις δεξιότητες είναι εξίσου σημαντικές, ενώ στο ανώτερο επίπεδο πρυτανεύουν οι ανθρώπινες και οι νοητικές. Αυτές, με τη σειρά τους, πρέπει να εμπλουτίζονται όταν γίνονται οι κρίσεις των στελεχών με τα ηγετικά αποτελέσματά τους, την εμπειρία σταδιοδρομίας που έχουν και την ικανότητά τους να αντιλαμβάνονται και να αντιδρούν στο περιβάλλον της οργάνωσής τους. Κρίνονται οι δεξιότητες που έχουν στην επίλυση προβλημάτων, η ωριμότητα της κοινωνικής κρίσης τους και το γνωστικό κεφάλαιο των υποψηφίων.

Δεν υπάρχει, παρ’ όλα αυτά, ένα τέλειο σύστημα ούτε μια μέθοδος εντελούς δακρίβωσης της ψυχικής υγείας και των ηγετικών ικανοτήτων των υποψηφίων για μια κρίσιμη θέση του Δημοσίου. Οπως, προσφυώς, επισήμανε ο Daniel Katz 70 χρόνια πριν, «ενώ υπάρχει μια ευρεία συναίνεση για την αναγκαιότητα ύπαρξης καλών διοικητών καθ’ όλη την αμερικανική επικράτεια, υπάρχει διαφωνία στο τι συνιστά έναν καλό διοικητή σε μια συγκεκριμένη οργάνωση».

Να υποσημειωθεί επιπλέον ότι ενώ, από τη μια, καταγράφουμε έστω διστακτικά βήματα προόδου και απογαλακτισμού από τον κομματισμό και τον πελατειασμό, έχουμε, εν ταυτώ, εκδηλώσεις ενός νεο-πελατειασμού, ιδιαιτέρως επιθετικού. Αυτό συμβαίνει όταν ένας προϊστάμενος μετακλητός υπάλληλος αξιολογεί έναν μόνιμο ή όταν έχουμε κατάχρηση των δυνατοτήτων αναπλήρωσης και ανάθεσης καθηκόντων σε όποιον υπάλληλο κρίνει κατάλληλο η ηγεσία.

Η συζήτηση που μόλις άνοιξε πρέπει να συνεχιστεί όχι με πομφόλυγες αλλά με ειλικρίνεια, επίγνωση των δυνατοτήτων μας και, κυρίως, χωρίς να υποτιμούμε τη βαριά κληρονομία του πελατειασμού από τον οποίο δεν έχουμε, ακόμη, αποστεί.