Αναζήτηση
|
|
|
|
Ο Shaun Smith είναι ένας από τους πιο επιτυχημένους συμβούλους και συγγραφείς
σε θέματα εξυπηρέτησης πελατών σε όλο τον κόσμο. Έχει βοηθήσει δεκάδες
επιχειρήσεις στην Αγγλία, στην Ασία και στις Ηνωμένες Πολιτείες, να
διαφοροποιήσουν την εικόνα της εταιρείας τους μέσω της εξυπηρέτησης των
πελατών τους. Είναι συγγραφέας των best sellers «Uncommon Practice – People
who deliver a great brand experience» και «Managing the Customer Experience –
turning customers into advocates», που εκδίδονται από την FT Prentice Hall. Ο
ίδιος πιστεύει ότι υπάρχει μια δυνατή σχέση μεταξύ κερδοφορίας και τάξης
μεγέθους των πιστών πελατών μιας εταιρείας και ότι οι επιχειρήσεις θα δουν
αποτελέσματα από τα προγράμματα βελτίωσης εξυπηρέτησης πελατών από τον πρώτο
κιόλας χρόνο.
Είναι δυνατόν οι βελτιώσεις στην εξυπηρέτηση πελατών να αυξήσουν τα κέρδη
μιας εταιρείας; Αν ναι, πόσος χρόνος χρειάζεται;
Οι βελτιώσεις στην εξυπηρέτηση πελατών ασφαλώς μπορεί να αυξήσουν τα κέρδη των
εταιρειών. Έρευνα του Carlson Marketing Group, το 2003, έδειξε ότι οι πελάτες
που είχαν στενή σχέση με τη μάρκα ενός προϊόντος ήταν τρεις φορές πιο πιστοί
στη συγκεκριμένη εταιρεία, σε σχέση με άλλες εταιρείες. H πίστη των πελατών
μεταφράζεται σε υψηλά κέρδη, όπως έδειξε και η σχετική έρευνα της Satmetrix,
το 2002. Στη συγκεκριμένη έρευνα αποδείχθηκε ότι εταιρείες με υψηλά ποσοστά
πιστών πελατών είχαν διπλάσια ποσοστά κερδοφορίας από τους ανταγωνιστές τους.
Το πόσος χρόνος θα χρειαστεί, προκειμένου η πίστη των πελατών να φέρει υψηλά
κέρδη, εξαρτάται από πολλούς παράγοντες, όπως το είδος της επιχείρησης, τον
ανταγωνισμό στον κλάδο στον οποίο δραστηριοποιείται η επιχείρηση κ.ά.
Πριν από κάποια χρόνια, η εταιρεία Harrah’s, η μεγαλύτερη εταιρεία
εκμετάλλευσης καζίνο στην Αμερική, έκανε σημαντικές βελτιώσεις στο επίπεδο
εξυπηρέτησης των πελατών της. Τα αποτελέσματα ήταν τα εξής: η ικανοποίηση των
πελατών ανέβηκε από το 22% στο 86%, οι πελάτες ξόδευαν πλέον για τις υπηρεσίες
της επιχείρησης 17% περισσότερο από ό,τι συνήθιζαν και τα συνολικά κέρδη
αυξήθηκαν κατά 15% από τον επόμενο κιόλας χρόνο.
Τι παραπάνω κάνουν οι επιχειρήσεις που θεωρούνται πως έχουν πολύ καλή
εξυπηρέτηση πελατών σε σχέση με τους ανταγωνιστές τους;
Εδώ θα επισημάνω μόνο κάποια βασικά και χαρακτηριστικά:
* Γνωρίζουν ποιοι είναι οι πελάτες τους και ποια είναι η πραγματική
τους αξία
* Είναι ξεκάθαροι ως προς το τι αντιπροσωπεύει η μάρκα του προϊόντος
τους, αλλά και ως προς το τι υπόσχεται στους πελάτες
* Έχουν ξεκάθαρη πολιτική για το πώς θα πραγματοποιήσουν αυτή την
υπόσχεση και δεν αποσπάται η προσοχή τους από βραχυπρόθεσμες καταστάσεις
* Δημιουργούν μια κουλτούρα που αναγνωρίζει και επιβραβεύει την
ικανοποίηση των πελατών
Πολλά στελέχη λένε: «Οι καιροί είναι δύσκολοι. H καλή εξυπηρέτηση
των πελατών είναι πολύ σημαντικός παράγοντας, αλλά αυτήν τη στιγμή
πρέπει να περιορίσουμε τα κόστη μας. H βελτίωση της εξυπηρέτησης των
πελατών θα πρέπει να περιμένει». Πώς το σχολιάζετε;
Υπάρχουν δύο λόγοι για τους οποίους οι επιχειρήσεις πρέπει να περιορίσουν τα
κόστη τους. Ο ένας είναι ότι μερικοί οργανισμοί δουλεύουν με τρόπο όχι
αποτελεσματικό. Ο άλλος, είναι οι συνθήκες της αγοράς που δημιουργούν την
ανάγκη για αναπροσαρμογή των πόρων μιας εταιρείας, προκειμένου να ικανοποιήσει
συγκεκριμένες ανάγκες. Και οι δύο αυτές προκλήσεις αντιμετωπίζονται καλύτερα,
όταν μια εταιρεία είναι σαφής ως προς το τι είναι σημαντικό, ώστε τυχόν μείωση
στα κόστη να μην έχει συνέπειες για τους πελάτες. Μάλιστα, οι πελατο-κεντρικές
εταιρείες είναι δυνατόν να μειώσουν τα κόστη και ταυτόχρονα να αυξήσουν την
ικανοποίηση των πελατών τους, αν επικεντρωθούν σε δραστηριότητες που οι καλοί
πελάτες θεωρούν σημαντικές. Δυστυχώς, οι περισσότεροι διευθύνοντες σύμβουλοι
κάνουν μια γενική μείωση στα κόστη (για παράδειγμα, της τάξεως του 10%), σε
όλους τους τομείς της εταιρείας και έτσι απλώς ακολουθούν την αγορά στην πτώση
της. Τέτοιες στρατηγικές τις ονομάζουμε «ο έλικας του θανάτου», καθώς η μείωση
στα κόστη οδηγεί σε δυσαρεστημένους πελάτες, άρα και σε λιγότερο πιστούς
πελάτες και, συνεπώς, σε πτώση των κερδών που, στη συνέχεια, συνήθως οδηγεί σε
περαιτέρω μείωση στα κόστη. Πρόκειται για μια συνταγή αλυσιδωτής καταστροφής.
Σχετικά με εταιρείες που λειτουργούν σε κλάδους και αγορές όπου η τιμή
παίζει τον κυρίαρχο ρόλο, αλλάζει κάτι; Δεν είναι η τιμή ο πιο
σημαντικός παράγοντας που επηρεάζει την απόφαση των πελατών;
Είναι φυσικό, οι πελάτες να είναι ευαίσθητοι στην τιμή. Οι επιχειρήσεις που
ανταγωνίζονται με βάση τις τιμολογιακές τους πολιτικές, έχουν συνήθως πολύ
στενά περιθώρια ευελιξίας. Αυτό απαιτεί, αφενός την εξαιρετική απόδοση της
λειτουργίας μιας επιχείρησης και, αφετέρου, πολύ καλή κοστολόγηση. Αυτό που
συμβαίνει, όμως, με την πάροδο του χρόνου, είναι ότι οι τιμές που προσφέρονται
από όλες τις εταιρείες είναι παρεμφερείς – και ο πελάτης θα προτιμήσει τελικώς
την εταιρεία που του παρέχει την καλύτερη εμπειρία. Έτσι, αν οι τιμές μιας
εταιρείας κυμαίνονται σε αποδεκτά επίπεδα, η εμπειρία των πελατών είναι ο
παράγοντας που θα «κάνει τη διαφορά».
Από την άλλη, υπάρχουν πολλοί πελάτες, για τους οποίους δεν είναι η τιμή ο
καθοριστικός παράγοντας επιλογής. Γιατί κάποιοι αγοράζουν στυλό Mont Blanc,
παπούτσια Nike και καφέ Starbucks, όταν άλλα προϊόντα προσφέρουν τις ίδιες
λειτουργίες σε πολύ χαμηλότερη τιμή;
Στα βιβλία σας κάνετε έναν διαχωρισμό μεταξύ της εξυπηρέτησης πελατών και
της εμπειρίας του πελάτη. Γιατί αυτός ο διαχωρισμός είναι τόσο
σημαντικός;
Επειδή η εξυπηρέτηση πελατών υπονοεί ότι το «περισσότερο» είναι και το
καλύτερο. Με άλλα λόγια, ότι αν προσφέρω στους πελάτες μου μεγαλύτερη
εξυπηρέτηση, θα είναι καλύτερο και γι’ αυτούς και για τα κέρδη της εταιρείας.
Αυτό δεν ισχύει πάντα. Μια από τις πιο κερδοφόρες εταιρείες στην Αμερική είναι
η Southwest Airlines. Έχει πολύ πιστούς πελάτες και προσφέρει μια ιδιαίτερη
εξυπηρέτηση, η οποία όμως δεν περιλαμβάνει φαγητό στο αεροπλάνο ή κράτηση
θέσεων. H διαχείριση της εξυπηρέτησης πελατών έχει να κάνει με το να σε
θεωρούν κάτι το ιδιαίτερο, συγκεκριμένοι και ιδιαίτεροι άνθρωποι. Με άλλα
λόγια, το να καταλαβαίνεις τους πελάτες σου και το τι θεωρούν σημαντικό και
στη συνέχεια να τους το προσφέρεις με έναν τρόπο που είναι καλύτερος ή
διαφορετικός από εκείνον των ανταγωνιστών σου. H Harley Davidson δεν παράγει
καλύτερης ποιότητας μοτοσυκλέτες από ό,τι η Honda, ούτε προσφέρει καλύτερη
εξυπηρέτηση πελατών από τους ανταγωνιστές της. Προσφέρει, όμως, στον πελάτη
μια ιδιαίτερη εμπειρία, που καμιά άλλη εταιρεία δεν μπορεί να δώσει.
Ποια συμβουλή θα δίνατε στους μάνατζερ που θέλουν να αναλάβουν
πρωτοβουλία, προκειμένου να βελτιώσουν την εξυπηρέτηση των πελατών των
εταιρειών τους;
Πρώτα απ’ όλα, θα τους ρωτούσα αν μπορούν να αναλάβουν τη δέσμευση να
ακολουθήσουν αυτή την πρωτοβουλία, ακόμα κι όταν οι συνθήκες της αγοράς γίνουν
δύσκολες. Δεύτερον, θα τους ρωτούσα αν είναι έτοιμοι να εμπλακούν προσωπικά
και να ηγηθούν αυτής της πρωτοβουλίας. Τέλος, θα τους ρωτούσα αν είναι έτοιμοι
να μετρήσουν και να επιβραβεύσουν την επιθυμητή συμπεριφορά που αυτή η
πρωτοβουλία σκοπεύει να δημιουργήσει. Αν η απάντηση, έστω και σε μία από αυτές
τις ερωτήσεις, ήταν «όχι», θα τους συμβούλευα να μην το κάνουν.
Αυτό που πρέπει να θυμόμαστε, είναι ότι η ικανοποίηση του πελάτη είναι ένα
ταξίδι και όχι ένας προορισμός. H καλή εξυπηρέτηση πελατών δεν είναι μια
πρωτοβουλία που πρέπει να επιτευχθεί, αλλά μάλλον μια αντίληψη του πώς θέλει
κανείς να λειτουργεί την επιχείρησή του.
Τι πρέπει να γνωρίζουν υπάλληλοι και επιχειρήσεις
H ικανοποίηση του πελάτη είναι κομβικό σημείο για την εταιρεία. Πώς, όμως,
ένας μάνατζερ μπορεί να οδηγήσει το προσωπικό του στην εφαρμογή μιας
συγκεκριμένης στρατηγικής; O κ. Shaun Smith απαντά:
Πριν από πολλά χρόνια είχα αναπτύξει ένα εργαλείο που το ονόμασα
«Organisational Alignment Survey» και το οποίο από τότε έχει χρησιμοποιηθεί σε
πολλά μέρη του κόσμου. Με αυτόν τον τρόπο μπορούμε να επικεντρώσουμε την
προσοχή μας σε συγκεκριμένα πράγματα που χρειάζεται να κάνει ένας οργανισμός
προκειμένου να πετύχει αυτό που λέτε. Σε γενικές γραμμές, όμως, οι υπάλληλοι
μιας επιχείρησης πρέπει να καταλάβουν τρία πράγματα. Επίσης και οι
επιχειρήσεις πρέπει να προσέξουν τρία πράγματα. Οι υπάλληλοι πρέπει να
καταλάβουν τα εξής:
* Ποιο είναι το γενικό όραμα ή η υπόσχεση μιας συγκεκριμένης μάρκας της
εταιρείας μου;
* Πώς το τμήμα μου θα συμβάλει σε αυτό;
* Πώς μπορώ να δημιουργήσω αξία για τους πελάτες μας;
Οι επιχειρήσεις πρέπει να επικεντρωθούν στα εξής:
* Οι επικεφαλής (head) πρέπει να βοηθήσουν τους υπαλλήλους να
καταλάβουν τις απαντήσεις στα παραπάνω ερωτήματα.
* Οι υπάλληλοι πρέπει να έχουν κίνητρο (the heart), για να εφαρμόσουν
τα παραπάνω.
* Οι υπάλληλοι πρέπει να έχουν τις δεξιότητες και τα εργαλεία (the
hands) που απαιτούνται, για να εφαρμόσουν τα παραπάνω.
